Leder for 10 direktører

Hvad skal lederen lave, når medarbejderne leder sig selv? Mellemlederen, HR-chefen og professoren fortæller, hvordan mellemledere opererer i et krydsfelt mellem topledelsens strategi, medarbejdernes behov for Leader­ship og kundernes ønsker om bedre og individualiserede produkter.

Sussi Mathisen er chef for privatkundeafdelingen i Spar Nord Århus. De sidste par år har hun og hendes 10 medarbejdere været igennem en proces, der har flyttet opgaver og mere ansvar fra lederen og ud til medarbejderne. Det har givet Sussi en anden lederrolle med mindre faglig ledelse, men mere personaleledelse.

Direktør for dit eget skrivebord

Processen i privatkundeafdelingen er et led i Spar Nord Banks overordnede strategi om decentralisering af opgaver og ansvar. Strategien kaldes ’direktør for dit eget skrivebord’, og går ud på at lægge mest muligt ansvar og beslutningskompetence ud til den enkelte medarbejder.

Konceptet skal være gennemført i hele koncernen i 2010, men i afdelingen i  Århus er ’direktørerne’ på plads bag skrivebordene. Med brede rammer for deres arbejde. Kunderådgiverne har fuld kompetence til selv at indgå låneaftaler og individuelle pakkeløsninger med kunderne inden for deres bevillingsramme og deres egen kundeportefølje.

"Så længe de ansatte holder sig inden for rammerne, skal de ikke komme og spørge om lov. Tværtimod, skal de helst  være selvkørende. De skal kunne komme kunderne i møde, så aftalen kan lukkes med det samme, uden at skulle vente på ok længere oppefra i systemet”, fortæller Sussi Mathisen.

Fra faglighed til personaleledelse

Det større ansvar til de ansatte har ændret Sussi Mathisens arbejdsopgaver.

”Jeg har måttet give afkald på at være den  faglige ekspert, for at få tid til personaleledelsen. Det gjorde lidt ondt, for min faglighed har jo i mange år været fundamentet for mit arbejdsliv. Det var hjerteblod”, fortæller Sussi Mathisen.

I dag er Sussis væsentligste funktion personaleledelse og coaching af medarbejderne – så de selv finder svarene både fagligt og personligt. 

”Nogle medarbejdere har været selvkørende fra første dag. Andre har skullet vænne sig til det nye ansvar og måske følt, at de ikke kunne leve op til det. Min opgave har været at coache, løfte dem, og give feedback, så de føler at de godt kan selv”, siger Sussi Mathisen.

Kompetencerne skal med

Sussi Mathisen bruger meget tid på medarbejdernes kompetenceudvikling, for når ansvaret er ude ved skrivebordene, skal kompetencerne også være der. 

”Selvfølgelig er alle ikke lige gode til alt. Nogle er f.eks. bedre til at sælge end andre. Kunsten for mig er så at coache og inspirere de andre til at blive bedre”, siger Sussi Mathisen.
 
Evnen til at coache og sparre er ikke kommet helt af sig selv. Sussi Mathisen har deltaget i et to-årigt internt lederuddannelsesforløb i Spar Nord, som i høj grad har sigtet mod den nye lederrolle. 

Kunderne kræver flere kompetencer

Spar Nord gør meget ud af, at  hjælpe medarbejderne med at blive  mere selvledende. Der er nemlig ikke nogen vej udenom, mener Inge Møller, der er HR-direktør i Spar Nord Bank.

”Spar Nord skal bruge kunderådgivere, der kan møde kunden i øjenhøjde. De skal selv kunne afdække kundens behov, og strikke en løsning sammen som passer kunden. De der ikke kan arbejde selvstændigt, får det meget svært på fremtidens arbejdsmarked”, mener Inge Møller. 
 
Derfor går Spar Nord Bank også målrettet efter et højere uddannelsesniveau. Tidligere tog man bankelever direkte fra gymnasiet, nu går man målrettet efter finansøkonomer. Til stabsfunktioner går man efter medarbejdere med en kandidatgrad – og efteruddannelse til minimum finansakademi-niveau er en betingelse for alle medarbejdere.

Færre at tage af

Samtidig med at behovet for mere kvalificeret arbejdskraft stiger i bankerne, bliver udvalget mindre.

De små årgange er på vej, og for bank­erne er problemet helt tæt på, fordi der skal bruges mange unge som bankelev­er i bankernes fødekæde.

”Vi arbejder målbevidst på at gøre os attraktive for de bedste af de unge. Vi lokker med vores gode brand, mulighed­er for udfordringer, godt arbejdsmiljø, frie rammer og en god overenskomstbetalt efteruddannelse”, fortæller Inge Møller.

God ledelse er også et personalegode

Men selv om et brand er godt, og der er udfordring i jobbet, nytter det ikke, hvis det halter med ledelsen, mener Henrik Holt Larsen, der er professor i ledelsesteori ved Copenhagen Business School.

”Den ene undersøgelse efter den anden viser, at mange tager et job på grund af virksomheden, men forlader jobbet på grund af dårlig ledelse”, siger Henrik Holt Larsen.

Vigtigt at turde give plads

Han mener, at den vigtigste udfordring ved ledelsen af vidensmedarbejdere er, at give dem plads og ansvar.

”Mange har stadig en forventning om, at chefen er den første blandt lige­mænd. Den dygtigste, der altid ved bedst.
Men virksomhederne er i stigende grad fyldt med vidensmedarbejdere, der ved mere end cheferne på bestemte om­råder.
Hvis der er 20 medarbejdere i en af­deling, der alle er eksperter på deres område, kan man ikke forvente, at
chefen ved mere end dem”, siger Henrik Holt Larsen.
I virksomhederne er der da også en stig­ende erkendelse af, at chefen ikke skal, ikke kan og ofte heller ikke vil være den faglige ekspert, mener Henrik Holt
Larsen.

”For at bruge et gammelt og let fortærsket billede – som stadig holder – skal lederen mere være som den gode dirigent. Du spiller måske selv kun et enkelt instrument hæderligt, men du er rigtig god til at dirigere orkesteret frem til en indsats, hvor de sammen yder mere”,
siger Henrik Holt Larsen.

 Til top