Den vellykkede virksomhedsfusion – findes den?

Af Lisbeth Edelmann Nyborg - Corundum - www.corundum.dk

Et stort antal virksomhedsfusioner går langt fra som forventet.

Der vil altid være smuttere, ting, der ikke går som planlagt, vil mange argumentere. Sådan vil det altid være i en foranderlig verden. Og ja, helt bestemt. Det vil der altid være. Men der er desværre mange fusioner, hvor virkelig mange ting går galt. Og hvor det værste er: Meget af det kunne have været undgået.

Ikke fokus på tiden efter fusionen

Undersøgelser viser, at hovedårsagen til mange fusioners lave succesrate er manglende opmærksomhed på den ”bløde” side af fusionen – den menneskelige faktor. Undersøgelser viser også, at de fleste fusionerer efter 80/20 reglen: 80 procent af tiden, energien og ressourcerne anvendes på analyser og beslutningsprocesser forud for fusionens gennemførelse, mens kun 20 procent bruges på den efterfølgende gennemførelse af fusionen.

Det var jo nemt! Så har vi svaret. Der skal mere fokus på den menneskelige faktor, så lykkes fusionerne!

Desværre er det ikke helt svar nok. Hvis det var så enkelt, ville langt flere virksomhedsfusioner blive gennemført med succes. For ingen starter ud med at ønske, at det skal mislykkes. Alle forsøger som udgangspunkt at gøre det rigtige.

Men når alle nu gerne vil og anstrenger sig for at gennemføre den gode fusion, hvorfor går det så alligevel galt? Svaret findes ikke som et facit med to streger under. Desværre. Men der er nogle områder, som man kan fokusere mere på, end tilfældet ofte er. Her skal nævnes tre:

  1. En fusion er en særdeles vanskelig og kompleks opgave, der tager lang tid
  2. En fusion kræver forberedelse, forberedelse, forberedelse
  3. En fusions succesrate afhænger af, hvor meget man involverer medarbejderne

Hvorfor opdager man ikke altid, at en fusion går skævt?

Man opdager ikke altid, at en fusion går skævt, fordi man ofte kigger de forkerte steder. Man overvåger f.eks., om der opstår uforudsete problemer. Og det er spild af tid, for det gør der altid. To datasystemer, der ikke taler sammen som forventet, nøglemedarbejdere, der bliver sygemeldt midt i processen, en tidsplan, der skrider osv. Det går aldrig som planlagt. Men de problemer vil næsten altid ”råbe højt”, blive opdaget og løst.

Fusionerer man efter ovennævnte 80/20 regel, vil der samtidig ske en masse langt mere lydløse ting i organisationen. Er der ikke skrevne aftaler, opstår de uskrevne aftaler. Er der ikke tilstrækkeligt stærke kulturbærere i virksomheden, opstår subkulturerne. Er der ikke beskrevne ansvarsområder, lander opgaverne hos den, der først løser dem osv. Det starter en bevægelse væk fra, at de ansatte i virksomheden trækker i samme retning. Det kan f.eks. medføre at:

  • Kulturen i virksomheden mistes eller aldrig bliver bygget op
  • Arbejdsglæden og dermed arbejdsindsatsen påvirkes negativt
  • Der opstår en ”dem mod os”-kultur
  • De forventede synergier af fusionen udebliver
  • Forholdet til kunderne belastes

Hvem skal opdage problemerne?

Ideelt set skal alle i virksomheden være opmærksomme på, om alt kører som planlagt. Alle har ansvar for at sige til, hvis der opstår problemer undervejs. Det vil sige, at alle medarbejdere, ledere og direktion skal være opmærksomme på og påpege, hvis der er noget, der er ved at gå galt.

At være i stand til dels at opdage, at tingene ikke kører som planlagt og dels at gøre opmærksom på dette, kræver tre vigtige ting:

  1. At alle er grundigt informerede om fusionens processer og forventningerne til samme
  2. At alle får et ansvar tildelt
  3. At man ved, hvor man skal henvende sig for at gøre opmærksom på problemet

Disse punkter er helt afgørende for implementeringsprocessen. Og de er meget svære både at håndtere og gennemføre. Men det kan lade sig gøre.