Kunsten at forstå en projektleder- linjeledelse i clinch med projektledelse

Af Lasse Made, Senior projektleder i KMD og bestyrelsesmedlem i Dansk Projektledelse, August 2013

Et projekt lever ikke alene og autonomt: det er en del af en større sammenhæng, og et element af forankringen er for ethvert projekt samspillet med den øvrige organisation. Et af de steder, hvor der ofte er udfordringer, er i det samspil, som projektledere og linjeledere eller funktionsledere nødvendigvis må have.

I det følgende forsøges – på basis af mine egne erfaringer som både linjeleder og projektleder – en forklaring på, hvorfor det knager. Velvidende, at jeg skærer alle over en kam og dermed forenkler og reducerer virkeligheden. Og at skellet såmænd også kan trækkes mellem gammeldaws og moderne projektledelse!

Det knager, fordi der mangler tillid og fælles mål

En forudsætning for, at projektleder og linjeleder kan vise hinanden tillid er, at de er overbeviste om, at den anden part helt overordnet set trækker på samme hammel. I kraft af henholdsvis den business case, som projektet skal leve op til, og de mål, som er sat for linjelederens indsats, bidrager begge parter til organisationens overordnede mål og strategi. Dermed fremgår det også, at for at sikre forankringen skal man som organisation/virksomhed sørge for størst mulig sammenhæng også i de underlæggende mål. Her spiller projektejer/styregruppeformand lige som organisationens projektmodenhed selvsagt en vigtig rolle.

Det knager, fordi der er forskellige interesser

Når de to parter netop måles på forskellig vis, kan der let opstå uenighed om fordeling af ressourcer, involvering af styregruppen, udskiftning af projektdeltagere etc. De fleste projekter lever i en svag matrixorganisation, hvor projektlederen skal håndtere en varierende organisation gennem projektets levetid.

Linjelederen har som oftest en stabil organisation, hvorfra der i større eller mindre grad udlånes medarbejdere til projekterne. Eksempelvis kan en udskiftning af en projektdeltager, som efter projektlederens vurdering vil forstærke projektets kompetence eller fremdrift, underminere de planer, som linjelederen havde, idet afdelingen må afgive en medarbejder. Den ressourcefordeling, der kan styrke projektet, kan svække linjen.

Projektlederens egen organisering i en afdeling eller funktion, hvorfra der også hentes projektdeltagere, komplicerer sagen, og det faktum, at der ikke er ensartet incitamentsstruktur, bidrager yderligere til risikoen for manglende sammenhæng.

Særligt i krisesituationer kan det ske, at linjelederen – berettiget eller ikke – stoler mere på projektdeltagerne end på projektlederen, som jo har en dobbelt reference i kraft af styregruppen. Her bliver det ofte et spørgsmål om drift kontra projekt. Og når linjelederen oplever, at projektlederen ikke afgiver sine deltagere til forventet tid, er det jo et udtryk for kolliderende interesser – og måske manglende klare aftaler.

Vi sørger alle for forventningsafstemning internt i projektet ved projektopstart, men glemmer vi at sikre ditto mellem projekt og linjeorganisation? I hvert fald er det risikabelt blot at gå ud fra, at den enkelte del af organisationen kender baggrunden for den business case, projektet skal opfylde – og dermed er motiveret for at bakke op.

Det er tydeligt, at en hvis matrixorganisering og projektorientering i organisationen gør det lettere for projektlederen såvel at bemande på ønsket måde som at agere, når scope, tid etc. ændrer sig, men på den anden side bliver det sværere at være linje- elle funktionsleder. Især i tilfældet med den såkaldte stærke matrix, hvor projektlederens valg har forrang. Og endelig kan man let konstatere, at en gennemgående kontra skiftende bemanding i et projekt kan have fordele og ulemper for begge parter. Min erfaring siger: Under alle omstændigheder er dialogen og den gensidige hensyntagen altafgørende. Et værktøj her er måldiskussion, hvor projekt, afdeling og virksomhed inddrages.

Det knager, fordi ledelse forstås på forskellig vis

Det er ganske udbredt, at forståelsen af ledelse og dermed den ledelsesmæssige tilgang til udførelse og medarbejdere er forskellige. Begrundelsen findes ikke blot i tilknytningen til traditionel ledelse, som i kraft af historien er mest udtalt blandt linjeledere. En anden del af forklaringen er, at projektet, der af linjelederen betragtes som kompliceret, af projektlederen betragtes som komplekst. Den grundlæggende forskel her er typisk, at linjelederen ser fremdriften som noget, man kan planlægge sig ud af og det komplicerede som noget, der kan reduceres og styres, mens projektlederen ser fremdriften som afhængig af håndtering af en kompleksitet, der betyder tilbageløb, nytolkning og vedvarende ledelsesplanlægning.

Lidt skarpt trukket op kan de to former for forståelse beskrives således:

Betragtes projektet som kompliceret, skal projektlederen: 

analysere, planlægge, eliminere/kurere usikkerhed, registrere, måle, kontrollere, være autoritet, gå forrest, tage ansvaret – og vide, hvad der skal gøres i forskellige situationer

Betragtes projektet som komplekst, skal projektlederen: 

undersøge, skabe rammer, inddrage, kommunikere, absorbere/håndtere usikkerhed, evaluere, facilitere, dele ansvaret – og kunne agere hensigtsmæssigt også, når man ikke ved, hvad der skal gøres.

Kompleksiteten er et resultat af, at projekter udføres af mennesker og ikke maskiner. Hvor ’maskin-forståelsen’ (fra industrisamfundet) lægger vægt på styring og kontrol lægger ’menneske-/organisme-forståelsen’ (fra vidensamfundet) vægt på dialog, motivation (meningsskabelse) og en højere grad af fokus på adfærd, på at facilitere og på at absorbere usikkerhed. Hvor der er mennesker, er der kompleksitet – og kun en anerkendelse af kompleksiteten kan rumme samme.

Så når projektledere opleves som bedrevidende og ubøjelige, og når linjeledere ikke synes at kunne forstå, at projektet forsøger at holde fokus på budget, tid og leverancer – er det så udtryk for, at de to ledere vil noget forskelligt? Ikke nødvendigvis. Der er gode grunde til, at det knager, men det er også muligt at forøge den gensidige forståelse. 

Uden denne gensidige forståelse mangler forankringen.