Metoder til målformulering og målhierarki

Af Eva Riis, Assisterende Professor på Syddansk Universitet, hvor hun har deltaget i opbygningen af og tidligere undervist på 'Master i Projekt- og innovationsledelse' 

Projekter skal skabe værdi for den organisation, der sætter dem i værk. Vigtigheden af at beskrive denne værdi skaber fokus på formulering af en klar målsætning for projektet. Dog vanskeliggøres dette ved, at der ikke eksisterer fælles termer for beskrivelse af målsætningen.

Denne artikel vil gerne bidrage til mere klarhed ved at give sit bud på et sæt begreber og et værktøj, der bør have en naturlig plads i projektlederens værktøjskasse.

Målhierarki

Med målsætning menes her både formål (kaldes også effektmål, nyttemål osv.) og projektmål (delmål, leverancer), og ikke mindst at de klart kan adskilles. Formål bør uddybes, så alle de mellemstadier, der er nødvendige for at opnå værdien, er beskrevet. Disse mellemstadier - som også kaldes delformål/deleffektmål - er vigtige at få fastlagt, da de udtrykker en ønsket retning og konkretiserer, hvad den modtagende organisation også skal yde efter projektets afslutning for, at værdien kan realiseres.

Figur 1: Projektet og værdi

Ved at beskrive delformål/deleffektmål og forbindelsen til projektmålene skabes de nødvendige forudsætninger for at kunne træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Det giver desuden mulighed for at tjekke relevansen af projektmålene – bidrager de til delformålene? Og omvendt, at delformålene rent faktisk understøttes af projektmål eller leverancer. At uddybe formål/effektmål og sætte dem i sammenhæng med projektets mål resulterer i et hierarki - målhierarkiet..

Formål og delformål

Et målhierarki  består øverst af et formål/effektmål, der kan være en del af virksomhedens eller organisationens strategi. Et godt formål udtrykker den nytte, som vigtige interessenter får ud af projektet. Dette formål formuleres i nutid for klart at adskille det sprogligt fra mål og aktiviteter (formål bør ikke udtrykke en bevægelse). Eksempler, som ofte bruges i litteraturen, er operahusprojektet i Sydney – formålet med projektet var, at Sydney er kendt i verden. Et andet eksempel var indførelse af et nyt økonomisystem i en virksomhed – her var formålet god styring af økonomien i virksomheden og projektmålene f.eks. implementering, oplæring af medarbejderne, tilpasning af arbejdsprocesser osv. Projektet bidrager til opfyldelse af formål og delformål, men er aldrig ene ansvarlig for opfyldelsen. Der er altid forhold både eksternt og internt, som påvirker opfyldelsen og dermed den værdi, projektet bidrager med til organisationen.  Det er som regel først efter et år eller endnu senere, man reelt kan måle, hvilken grad værdien er realiseret.

For større projekter i offentligt regi er der ofte defineret et samfundsmål oven over formålet – hvilken nytte/effekt som vi alle får at projektet.

Figur 2: Målhierarki

Formålet/effektmålet ”ejes” af styregruppe/projektejer. Men projektlederen har et ansvar for, at der foreligger en velformuleret målsætning ved projektets start. Hvis formålet ikke er beskrevet tilstrækkelig entydigt, må projektlederen lave udkast til formålet og delformål og efterfølgende få det godkendt af styregruppe/projektejer. Det er specielt her, målhierarkiet har en af sine styrker – at få vigtige interessenter og beslutningstagere i projektet til at diskutere, hvad projektet præcist skal bidrage til, og hvad der kræves af omgivelser både under og ikke mindst efter projektafslutningen. 

Det er afgørende for et projekts succes, at formålet er formuleret, så det kan bruges undervejs i projektet. Når der opstår uventede begivenheder, og der er brug for hurtige beslutninger undervejs i projektet, er det projektets formål og delformål, der skal give retningen – og der er sjældent tid til at begynde at formulere på det tidspunkt.

Formålet/effektmålet skal brydes ned i normalt mindst to niveauer delformål/deleffektmål – med færre niveauer indeholder målhierarkiet ikke nok information til at kunne bruges. 

Projektmålene

Projektmålene er det, som projektlederen er ansvarlig for at levere senest ved projektets slutning. Et projekt kan godt have flere projektmål. (se eksemplet nedenfor).  Projektmålene er beskrevet i anden litteratur som resultatmål, slutproduktet og nogle steder endda som succeskriterier.

Delmål eller leverancer

Projektmålene kan nedbrydes yderligere i delmål eller leverancer. Dermed når man ned på et niveau, hvor de konkrete leverancer, som projektet producerer, kommer frem.
Delmålene eller leverancerne er beskrevet i anden litteratur som produktmål eller aktiviteter. Delmål eller leverancer skal også være SMART’e (beskrevet i de fleste lærebøger i projektledelse). Ved mindre projekter er det ofte ikke nødvendigt med yderligere nedbrydning. 

Eksempel

I figur 3 er vist et eksempel på målhierarki, som det kunne se ud for indførelse af et nyt økonomistyringssystem i en virksomhed. Der findes ingen facit for målhierarkier – hvad der tages med, hvor langt man går ned i niveau (hvor mange niveauer delleverancer f.eks.), og hvordan det formuleres afhænger af projekt og organisation. Det er i høj grad den diskussion, man tager som led i udarbejdelsen af målhierarkiet, der også er vigtig.
 


Figur 3: Eksempel på målhierarki for indføring af nyt økonomistyringssystem i virksomheden (baseret på Andersen, Grude & Haug 2004)

Hvordan målhierarkiet laves

Målhierarkiet giver et godt resume af projektet, og det udarbejdes bedst af projektgruppen i samarbejde med styregruppen og andre vigtige interessenter. Tykke tuscher, post-it sedler (så man hurtigt kan flytte mellem niveauer) og et stort papir på væggen til at hænge op på, er en god metode til fremstilling af et målhierarki.

Det tager tid og er ikke nemt, men det er et utroligt stærkt værktøj for løbende kommunikation og som input til beslutninger undervejs mellem projektet og styregruppen, den øvrige ledelse og resten af organisationen. God fornøjelse!


Reference: Andersen, E.S., Grude, K.V. & Haug, T. (2004) Målrettet Prosjekstyring. NKI Forlaget, Bekkestua.