Projektlederen som forandringsagent

Af Jan Pries-Heje, Professor på Roskilde Universitet

Der er fire roller der skal besættes for at forandring sker. En af dem er forandringsagenten, eller igangsætteren, en rolle som projektlederen tit må tage på sig. Men hvad er kravene til en forandringsagent? Svaret afhænger af hvordan forandringen er organiseret; er der tale om en tvungen eller en frivillig forandring for målgruppen? Eller en helt tredje type? Baseret på ny forskning ser vi på kravene til projektlederen som forandringsagent i forskellige typer forandring.

For nogle år siden lavede jeg et forskningsstudie i fire store danske virksomheder. Vi undrede os over hvorfor så mange projekter gik galt? Først var der ikke rigtigt noget, der kunne forklare succeserne eller årsagerne til fejlslagne projekter. Men det, vi kunne konstatere var, at der i de tilfælde, hvor det var gået dårligt, altid manglede en eller flere aktører. Omvendt var der i de gode projekter altid en bestemt besætning af forandringsroller.

 

Det viste sig i praksis, i alle de mange projekter vi analyserede, at fire roller skal være til stede, for at et projekt kan lykkes. Det har siden vist sig, at hvis man sikrer sig, at disse roller er besat tidligt i et projekt, så har man meget større sikkerhed for reel forandring. De fire roller der skal besættes, er: Ejer, projektleder, forandringsagent eller igangsætter, samt målgruppe (se figuren til højre).

Ejeren har tre opgaver. Først og fremmest at sikre resurser til projektet og sætte det i gang. Dernæst at stå inde for begrundelsen; hvorfor gør vi det her? Endelig skal ejeren også efterspørge
resultaterne af forandringen. Målgruppen er dem der udsættes for forandring, dem der skal gøre noget anderledes. Projektlederen skal styre projektet og levere et resultat; klassisk projektledelse så og sige. Endelig er der forandringsagenten, som i praksis skal få målgruppen til at ændre adfærd. Ofte har projektlederen også rollen som forandringsagent, så hvordan gør man det? Det korte svar er, at det afhænger af typen af projekt. Er der tale om frivillig eller tvungen forandring?

Tvungen forandring

Hvis der er tale om tvungen forandring, dvs. at ejeren siger til målgruppen: ”I skal bruge denne her forandring”, så er det vigtigste for projektlederen som forandringsleder, at håndtere modstand.

Modstand mod forandring er når målgruppen modsætter sig eller ligefrem kæmper imod forandring, der ændrer den eksisterende status quo. Modstand mod forandring kan være åben eller skjult, organiseret eller individuel. Åben modstand er når målgruppen fortæller at de ikke kan lide eller ønsker en ændring, og modstår den offentligt og verbalt. Skjult modstand er når målgruppen er utilpas og modstår, nogle gange ubevidst, gennem de foranstaltninger de træffer, de ord de bruger, historierne de deler, og samtalernepå arbejdspladsen.

Projektlederen der skal være forandringsagent for tvungen forandring er nødt til at have tæt kontakt til målgruppen og forstå deres motivation. Motivation handler om hvorvidt man vil bruge energi på noget fordi man forventer at det vil føre til noget man har behov for. ”What is in it for me?” er den simple udgave af denne mekanisme. Som forandringsagent må man derfor forstå målgruppens behov og arbejde med at knytte forandringen til disse behov. Man kan f.eks. samle fakta om forandringsnødvendigheden – den brændende platform, hvor vi ikke kan blive stående. Man kan bygge noget ind i forandringen som tydeligt kan ses som en fordel for målgruppen. Eller man kan gøre fremtiden med det nye så attraktiv som mulig, så målgruppen udvikler et stærkt ønske om den nye situation.

Frivillig forandring

Hvis der er tale om frivillig forandring, dvs. at målgruppen selv bestemmer om og hvornår de tager det nye i brug, så skal projektlederen der er forandringsagent ind og finde eller agere som opinionsleder.

Opinionsledere er alle, der i en målgruppe har en aktiv stemme; de har noget at skulle have sagt. Det er nogen, der (a) taler ud og (b), bliver bedt om råd af mange fra målgruppen. Den nemmeste måde at finde ud af, hvem opinionsdannere er, er at spørge folk, ”Hvis du har brug for at vide, hvad der skal til at ske, eller ønsker dig et godt råd, hvem ville du så tage fat i?”. Når man har spurgt nogen stykker, så begynder de samme navne at dukke op igen og igen; Det er dine opinionsledere.

Nu skal opinionslederne klædes på så de kan fungere som tidlige ibrugtagere. Det betyder at de skal have en god oplevelse med det nye og skal klart kunne se nytten. For så fortæller de den gode oplevelse videre, og opinionen dvs. målgruppen, kommer hurtigt med.

Geoffrey Moore, der har studeret innovation i Silicon Valley, fandt at langt de fleste forandringer dør i kløften mellem de tidlige ibrugtagere og den store majoritet af målgruppen, fordi man ikke får givet de tidlige ibrugtagere en god oplevelse. Man opfylder ikke forventningerne, den tiltænkte nytte realiseres ikke, eller noget teknisk går galt, så det bliver til en dårlig oplevelse i stedet. Og så er den opinion der ledes pludselig negativt indstillet til forandringen, og så kommer den ikke til at ske.

Andre typer forandring

I min forskning har jeg identificeret ti skoler af tænkning om forandring. De to yderpunkter er tvungen ledelsesdrevet forandring og frivillig forandring. Men der er også forandring der sker nedefra, medarbejderdrevet. Her er forandringslederens opgave primært at lytte og bane vejen. Så er der socialisering som forandringsstrategi.

Socialisering kan især bruges når holdninger eller adfærd skal ændres. Her skal man som forandringsagent være forbillede og vise vejen med sit gode eksempel. Et tredje eksempel er revolutionær forandring, hvor man tager et blankt stykke papir, designer den optimale organisation
hvor alt giver værdi til kunden, og ruller det ud i målgruppen – kaldet ”Business Process Reengineering”.

Her ved man i dag, at forandring på den måde kun lykkes hvis organisationen er i dyb krise. 70% fejler fordi de ikke har krise nok. Derfor skal projektlederen som forandringsleder sige ”nej” klart og tydeligt hvis der ikke er røde tal og krisestemning. Men ellers handler arbejdet som forandringsagent
meget om at få formuleret en god ønskværdig og realistisk vision sammen med ejeren.

Målingsdrevet forandring er god i stabile omgivelser, hvor målinger fra fortiden kan sige noget om fremtiden. Her er forandringsagentens opgave at sikre kvaliteten af målingerne, og skabe fælles forståelse af hvad de viser der skal forandres.

Endelig kan man anvende en lærende strategi når fokus for forandringen er organisatorisk læring, og på ting der stimulerer den enkeltes læring og skaber nye holdninger. Her er forandringsagentens opgave f.eks. at lave behovsrettet træning, ude hos den enkelte, frem for standardkurser. Eller at laver prototyper lokalt, for derefter at sprede succeserne.

Hvilken type forandring har danske projektledere ansvar for?

Her i slutningen af 2013 har jeg, sammen med Mannaz og gode kollegaer på RUC, lavet en undersøgelse af hvilke typer forandring projektlederne hyppigst oplever at skulle have ansvaret for?

Vi spurgte mere end 500 projektledere. Af dem svarede 161 at de systematisk valgte forandringsstrategi. Svarende fordelte sig på de ti skoler af forandring som vist i figuren til højre. Så det ses tydeligt tvungen ledelsesdrevet forandring er den type forandring som de fleste projektledere kommer ud for. Men også den lærende og den målingsdrevne forandring er hyppigt forekommende.

 


Litteratur

Pries-Heje, Jan (2003). Role Model for the Organisational IT Diffusion
Process. In: Damsgaard, J. & H.Z. Henriksen (Eds.) (2003).
Networked Information Technologies: Diffusion and Adoption.
Kluwer Academic Publishers, chapter 7, pp. 115-129.
Pries-Heje, Jan & Richard Baskerville (2008). The Design Theory
Nexus. MIS Quarterly, Special Issue on Design Science Research.
Volume 32, No. 4, 731-755.
RUC og Mannaz (2014). Hvordan går det ProjektDanmark? Udkommer
ca. 1. maj 2014. Kan fås ved henvendelse til Jan Pries-Heje.

Jan Pries-Heje Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Forsker i innovativ projektledelse