The Uncertainty Model

Af Jacim Mustafi, Mads Eklund & Michael Lehmann

Projektlederen kan regulere på usikkerheden. Vi kan få bedre resultater, lave endnu bedre projekter og højne kvaliteten af projekterne, hvis vi lader usikkerheden leve.

Pulsen tages på projektet

Med baggrund i et større litteraturstudie samt flere fokusgruppeinterviews med erfarne projektledere har vi udviklet ”The Uncertainty Model“ - se figur 1.

Modellen består af to delelementer; ”Level of Uncertainty”, som indikerer niveauet af usikkerhed samt ”The Foundation Of Uncertainty”, et fundament som består af syv usikkerhedskategorier. Modellen er konceptuel, hvilket stiller krav til projektlederens situationsfornemmelse af projektforløbet samt den sociale kapital i projektgruppen når modellen skal benyttes.

Fokus på social kapital og situationsfornemmelse

At arbejde med social kapital handler i høj grad om projektledelse af relationer og sam- arbejde i stedet for projektledelse igennem ordrer og fordeling af arbejdsopgaver. At få sociale relationer mellem mennesker både horisontalt og vertikalt i organisationen til at fungere er projektlederens opgave.

Projektledelsesopgaven består derfor i at balancere mellem samarbejde, retfærdighed og tillid. Det er netop de tre dimensioner som er afgørende for social kapital. Det er en balanceakt for projektlederen, specielt når der arbejdes med usikkerheder.

Projektlederens evne til at opretholde og arbejde med gruppens sociale kapital, er meget afhængig af projektlederens evne til at vurdere tilstanden for projektgruppedeltagerne i den aktuelle situation.

Projektlederens situationsfornemmelse og opmærksomhed på selve projektgruppen er således vigtig for opretholdelse af den rette balance mellem social kapital, mål og resultater“.

Lad usikkerheden leve

Projektledere er trænet i at håndtere usikkerheder ud fra et prædefineret sæt af muligheder fra klassisk projektledelse. Uanset hvad der sker i projektet, så skal usikkerheden reduceres. Når usikkerheden kan reduceres kan den vel også øges. Projektlederen vil derfor have mulighed for at regulere usikkerheden bevidst op eller ned.

Projektlederens Situationsfornemmelse er enormt vigtig, for hvornår og i hvilket omfang usikkerheden bør øges ved at opsøge ”nye” muligheder i projektet eller reducere usikkerheden ved at lukke ned for ”nye” muligheder og derved sikre projektets planlagte scope, tidsplaner og deadline.

Usikkerheden er grobund for mulighed og udvikling

Hvis der ikke eksisterer usikkerheder i projekter, vil der ikke være nogen form for nye muligheder. At regulere usikkerheden vil bringe flere muligheder.

t øge usikkerheden vil betyde flere veje mod en løsning og flere valg. At reducere usikkerheden vil bringe færre muligheder, færre veje mod en løsning og færre valg. Men det er ikke ligegyldigt hvornår projektlederen bringer mulighederne i spil i løbet af projektets levetid.

Fra rationalitet til anarki

Hvis projektet befinder i en rationel, afsluttende fase, hvor målet er helt klart, altså en tilstand hvor der er fuld sikkerhed og projektet bevæger fremad mod målet, bør usikkerheden reduceres. Usikkerheden bør derimod øges hvis projektet har behov for nye løsninger og muligheder. Projektlederen kan føre projektet mod kreativitet og kompleksitet, en tilstand hvor en masse nytænkning og mange muligheder opstår. I en situation af total stilstand i projektet kan projektlederen vælge at bringe projektet mod anarki, hvor den rigtige løsning ikke findes – kun muligheder.

Usikkerhedens klassifikationer Inden der vælges en øgning eller reduktion af usikkerheden bør projektlederen have en viden om, hvor usikkerheden stammer fra. Usikkerhed kan stamme fra forskellige kategorier.
Vi har identificeret syv hovedkategorier.

Categories of Uncertainty

  1. Contextual
  2. Social
  3. Technological
  4. Organizational
  5. Process
  6. Task
  7. Individual

”Contextual” usikkerhed stammer fra en kontekst med historik, fortid og fremtid inden for interne og eksterne faktorer, der kan og vil påvirke projektet.
Usikkerhed der kommer fra sammenspil mellem interne og eksterne interessenter, såvel inden for som uden for selve projekt- gruppen, defineres som ”social” usikkerhed.

”Technological” sikkerhed kommer fra udstyr, deres værdi, design og funktionalitet.

”Organizational” usikkerhed betegnes alene ud fra den organisatoriske sammen- hæng, her primært set som den interne kontekstuelle usikkerhed i nutiden.

Usikkerhed omkring ”process” kommer fra projekter, som foregår over en tidsperiode, hvor krav og forventninger er foranderlige og komplekse.

Usikkerhed, der stammer fra opgaverne og forståelsen for hvordan de løses, defineres som usikkerheder inden for ”task”.

Og til sidst er der usikkerhed, som stammer fra individet. Forstået på den måde, at individer opfatter forskelligt, og at usikkerhed kan opstå i et individ uden at opstå hos et andet. Dette er ”individual” usikkerhed.

Hvad siger de erfarne projektledere om at kunne regulere på usikkerheden?

En gruppe af projektledere fra private og offentlige virksomheder finder værdi i at kunne regulere på usikkerheden i projekt- forløbet.  Det er dog tydeligt at mange projektledere ikke har meget erfaring med at arbejde med usikkerhed i projekter. Det er præcis sådan, som den klassiske projektledelse har skolet projektlederne. Deltagerne er vant til at arbejde med risikohåndtering. Men samlet set er der stor anerkendelse for at usikkerhed kan indeholde såvel positive som negative elementer. Ideen om at øge eller reducere usikkerheden anerkendes som en måde at skabe nye muligheder på.

Eksempler på tiltag der øger usikkerheden

Vi er klar over, at tankegangen er ny for mange og ligesom med alle andre nye værktøjer kræver ”The Uncertainty Model” træning og erfaring i brugen – jo flere gange man arbej¬der aktivt med, at regulere usikkerhed jo mere naturligt vil det føles.

I tabellen giver vi eksempler på hvordan usikkerheden kan øges inden for de 7 kategorier – se figur 2.

Et fremtidigt projektledelses- og teamværktøj ”The Uncertainty Model” er et værktøj til både projektlederen og projektteamet.
The Uncertainty Model er et værktøj til både projektledere og projektteamet.


Michael Lehmann
BSc in Economics og MPF (Master i Projektledelse og procesforbedring) Procurement Manager Pronova BioPharma Danmark Michael.Lehmann@Pronova.com

Mads Eklund
MPF (Master i Projektledelse og procesforbedring) Generalist & Project Manager Civil Aviation – Trafikstyrelsen mads.eklund@me.com

[ ]
Referencer
Olga Perminova, Magnus Gustafsson og Kim Wikström: Defining uncertainty in projects – a new perspective, International Journal of Project Management 26 (2008) 73–79.
Roger Atkinson, Lynn Crawford and Stephen Ward: Fundamental uncertainties in projects and the scope of project manage- ment, International Journal of Project Management 24 (2006) 687–698.
Stephen Ward, Chris Chapman: Transforming project risk manage- ment into project uncertainty management, International Journal of Project Management 21 (2003) 97–105.
Thomas G. Lechler, Barbara H. Edington and Ting Gao: Challenging Classic Project Management: Turning Project Uncertainties Into Business Opportunities. Project Management Journal, Vol. 43,