Business casen – ledestjernen for et succesfuldt projekt

Af Poul Juel, program og projektchef i ATP siden 2005, IPMA-A og IPMA-B certificeret, cand. polit. og HD(R). 

En levedygtig projektide kan altid underbygges af en gennemarbejdet Business Case. Business Casen er ledestjernen for ethvert større projekt. Og Business Casen er stakeholders vurderingsgrundlag for om projektet er en succes.

Hvorfor Business Case (BC)?

Ifølge gammeldags projektledelsesteori fejler et projekt ved væsentlige budgetoverskridelser, eller for sen levering, eller levering af manglende eller fejlbehæftet funktionalitet. Men det er en snæver og uambitiøs tilgang til succesmåling af projektledelse. Det er opfyldelse af Business Casen der bør være succeskriteriet for et projekt. Mangt en projektidé har igangsat et projekt pga. af begejstring for ideen. Men det er ikke nok at være begejstret for at igangsætte et projekt.

Ofte er begejstringen flygtig, når det kommer til virkeligheden. Ideen bliver skudt i sænk af realiteternes hårde dom. Tænk på betalingsringen eller på IC4-toget. Og mange penge og kræfter kan være spildt. Selv om projektideen synes indlysende
rigtig at gennemføre, så er en gennemarbejdet Business Case det værdifulde og ledende grundlag for ethvert større projekt. Og BC leder ud over den snævre ”Iron triangle” (overholdelse af tid, budget og funktionalitet) som succeskriterium.

BC som proces

Udarbejdelse af BC fører til at beslutningstager på forhånd tager stilling til, om det forventede udbytte af projektet er anstrengelserne værd. Tag et digitaliseringsprojekt, hvor ideen er at mindske omkostningerne til kundeinformation og samtidig forbedre servicen overfor kunderne.

De forventede kundereaktioner på digitalisering skal vurderes: vil kunderne være afvisende eller vil de acceptere eller foretrække digitalisering. Eksempelvis har ATP digitaliseret pensionsinformationen og gjort den tilgængelig på flere digitale medier og samtidig bevaret muligheden for, at kunderne kan modtage et brev. Det afgørende for denne BC var, at kun vil et begrænset antal benytte brevmuligheden, da det er langt den dyreste form. Dette blev vurderet og antagelsen var, at det ville kunne betale sig, og at kun et fåtal ville benytte sig af brevmuligheden.

ATP havde frem til 2011 årligt udsendt 3 mio. breve til en omkostning på ca. 17 mio. kr. Digitaliseringsprojektet ville nedsætte udgiften med 15 mio. kr. årligt, altså til en tiendedel. Mod en investering på 5 mio. kr. Processen med at udarbejde BC frembragte nye løsningsmuligheder – en ledestjerne var fundet. Beslutningen om at gennemføre projektet blev taget på basis af en række KPI (Key performance indicators), som betød reduktion af omkostningerne til en tiendedel og en forbedering af servicen via digitalisering og bevarelse af brevmulighed.

Beslutningskriterium

BC er beslutningskriterium for om projektets gennemføres, forsættes og om projektet er en succes. Økonomiske og ikke økonomiske benefits og omkostninger vejes op mod hinanden. Investeringskalkulen som er et synonymt begreb for BC skal give et positivt afkast. Og afkastet skal være konkurrencedygtigt med andre projekters afkast.

Udover de kontante benefits og omkostninger kan projektet bidrage til opfyldelse af strategiske mål, som fx opfyldelse af en digitaliseringsstrategi. Her kommer synergi mellem andre projekter ind i billedet. Det kan betyde at det enkelte projekt giver mere på den længere bane. I dette digitaliseringseksempel, fordi det udarbejdes med øje for at gå i spænd med et nyt website. Et minimum-beslutningskriterium kan være, at projektet skal tjene sig selv hjem på 5 år. Med mindre der er ikkeøkonomiske benefits der skal opfyldes, som fx lovgivning.

Business casen som succes-kriterium

BC vil altid involvere forretningen. Hovedårsagen til at et projekt fejler er ofte manglende kvalitet i kravarbejdet og samarbejdet med forretningen. Dette kan være enten mangelfulde eller misforståede krav. Business Casen bidrager til fokus på at forbedre samarbejdet med forretningen, og at få kravene fastlagt, så de er 'in sync' med benefits. Når der skal udarbejdes KPI’er, bliver værdien af kravene klar. Arbejdet med at udarbejde KPI er udfordrende og fundamentet for BC.

Business casen er grundlæggende det samme som en investeringskalkule. Projektets forventede indtægter og udgifter vejes mod hinanden og projektet skal samlet give en nettoindtægt.

Resultatet af et projekt skal være en gevinst. Og denne gevinst kan ikke måles, hvis ikke der er en baseline og mål, som projektets resultat kan vurderes op imod. Her er BC et uundværligt værktøj. Projekter som mislykkes kunne være opfanget tidligere, hvis der havde været en god BC, som afslørede at projektet var vildspor.BC giver excellent mulighed for undervejs i vore projekter at holde fokus på projektets værdiskabelse, om resultater nås og om de står mål med omkostningerne.

I ATP er det et krav at der er en BC inden et projekt kan igangsættes. Grundlæggende skal et projekts investering have en tilbagebetalingstid på max 5 år. Business-casen udarbejdes i forbindelse med godkendelse af igangsætning af projektet. BC skal i projektforløbet være opdateret, og ved afslutningen af projektet skal KPI (key performance indicators) være opfyldt. BC ejes af styregruppen, og udarbejdes af projektleder og business controller.

Eksempel

I foromtalte digitaliseringsprogram i ATP var det et mål at digitalisere pensionsinformationerne til kunderne fra fodpostet pensionsoversigt til digital information via websites. BC’ens KPI’er afspejlede dilemmaet mellem en økonomisk besparelse kr. 14 mio. pr. år med en ikke økonomisk benefit som oplevet service forringelse hos kunderne. Programmets KPI blev opfyldt med en årlig besparelse på 14 mio. kr. Samtidig skulle alle typer kunders informationsbehov tilgodeses.

Digitalieringsprogrammet reducerede omkostningerne til en tiendedel og forøgede servicen. Serviceforringelsen blev imødegået og operationaliseret i målbare kpi‘er, som løbende blev holdt op i mod projektets resultater. Projektet rapporterede løbende om resultaterne med udgangspunkt BC baseline. Styregruppen fulgte resultaterne og ved projektets afslutning kunne de samlede faktiske benefits måles op imod de forventede

Roller

Rolle- og ansvarsfordelingen mellem projektledelsen, styregruppen og forretningen er således at projektledelsen faciliterer opbygningen  af BC for det konkrete projekt. Indholdet af business casen skabes i samarbejde med
forretningen og controller-funktionen. Den samlede business case indeholder økonomiske og ikke økonomiske benefits samt en opgørelse af omkostningerne

Den forventningsafstemte og gennemarbejdede BC muliggør, at det kan fastslås om projektet er en succes, nemlig ved at vurdere i hvilket omfang BC blev opfyldt ved projektets afslutning.

Afrunding

BC-værktøjerne er en beslutningsproces for BC, en gennemarbejdet template og en ledelsesmæssig fokus på at BC er prioriteret. At gennemføre projekter med fokus på BC er en metode til at projekterne kan måles, om de er en succes og et filter, der sikrer, at kun forventede rentable projekter igangsættes og gennemføres.

En BC-orienteret projektkultur kommer kun med topledelsens fokus og godt understøttede faciliteter til at udarbejde BC.

Artiklen er tidl. bragt i magasinet Projektledelse