Fejlslagne projekter - eller er de?

Af Jesper Schreiner, danskprojektledelse.dk

Emnet “fejlslagne projekter” er stadig omgivet af meget tabu, hvilket ud fra et mentalt og kulturelt perspektiv på en måde er forståeligt, men fra en anden vinkel også et paradoks og i bund og grund ret tåbeligt.

Videnskaben og al teknologisk udvikling kendetegnes ved væsentlig flere mislykkede forsøg og eksperimenter, end det modsatte. Det ligger dybt nedarvet i vores DNA, at vi som mennesker er drevet af nysgerrighed og en ukuelig stræben efter at skabe viden og fakta om det ukendte og usikre. Denne stræben leder os ofte og helt naturligt i blindgyder.

I årtusinder har vi brugt ordsproget errare humanum est også i erkendelse af, at mennesket aldrig var kommet ud af jordhulen og havde smidt køllen, hvis ikke fejl var en helt naturlig og nødvendig del af ethvert udviklingsforløb. De observationer og refleksioner vi gør, når vi fejler, er jo i reglen, det som i sidste ende fører til fremskridt og de løsninger, som giver os succesen.

Alt det sagt, havde den amerikanske filosof Santayana også en god pointe med citatet: Those that cannot remember the past are condemned to repeat it.

Det vil nok altid være svært at få talt om noget, som er tabubelagt, uagtet hvor tåbeligt tabuet end måtte være. Derfor, hvis vi kan vende debatten på hovedet og tage udgangspunkt i begrebets modsætning (projektsucces), bliver det nok en anden og nemmere diskussion. For når vi taler om fejlslagne projekter og dømmer projekter til at have fejlet, er det jo altid med reference til, hvad vi opfatter og forstår ved succesfulde projekter og dermed projektsucces.

Sydney Opera-projektet, succes eller fejlslagen?

For overhovedet at kunne tale om succesfulde projekter, er det vigtig, vi har en fælles forståelse af, hvad vi forstår ved projektsucces i konteksten at lede og gennemføre et projekt.

Sydney Operaen og det tilhørende succes-paradoks, er et af de bedste og oftest benyttede eksempler til belysning af to klassiske kriterier for opnåelse af projektsucces. Projektledelsessucces som det ene kriterie repræsenteret ved KPI’erne tid, budget og kvalitet (projekttrekant).

Projektproduktsucces udgør det andet kriterie og er repræsenteret ved graden af opnåelse af projektets formål og effektmål.

Med denne definition på projektsucces er Sydney Opera-projektet yderst interessant, for målt alene på projektledelsen, fejlede projektet stort ved at blive seks år forsinket og mere end ti gange dyrere end det oprindelige budget. På den anden side står det færdige operahus stadig i dag som en af de mest ikoniske bygninger i verden; bygningens succes og betydning for Sydney og Australien, vil jeg formode ikke behøver yderligere forklaring. Måler vi på projektproduktsuccesen får projektet derfor topkarakter.

Det officielle budskab er, at de som ledede projektet (projektledelsen) leverede en yderst kritisabel indsats vurderet alene på, at de ikke var i nærheden af at overholde hverken tidsplan eller budget, som de i øvrigt selv havde lagt navn til. Men hvad var egentlig deres forudsætninger for tilbage i 1958 at udarbejde et realistisk budget og en plan for en bygning med en arkitektur, man reelt endnu ikke vidste, hvordan skulle bygges? Med andre ord, usikkerhederne forbundet med det yderst komplekse byggeprojekt var enorme, og vi ser derfor også i dette projekt, det åbenlyse paradoks – som også mange af nutidens projekter lider under – hvor vi bilder os ind, at vi med nogle enkle antagelser krydret med lidt god excel, kan lave simple modeller af en virkelighed, som i realiteten er mange gange mere kompleks og uforudsigelig. Derudover, baseret på disse simple, usikre og i realiteten ikke brugbare modeller, skal projektledere forpligte sig til (og bliver målt på) at levere succes.

Måske var det i virkeligheden fantastisk projektledelse, der gjorde, at det overhovedet lykkedes at færdiggøre Sydney Operaen? Jeg tænker her på egenskaberne og kvaliteterne hos de personer i ledelsen, som bare ville lykkes med projektet og derfor holdt ukueligt fast på, at projektet skulle gennemføres. Det handler om svært målbare størrelser som mod, vilje, være udholden, være resultatorienteret, faglig stolthed samt en uomtvistelig tro på bygningen ville blive en succes. Utzon selv gik jo nærmest planken ud, ved selv at skyde penge i projektet, da andre lukkede kassen i. Det endte selvfølgelig heller ikke godt, men er jo fortællingen om den ukuelige tro på projektet i en nøddeskal.

Sammenfattende har vi her et projektsucces-paradoks, der er så markant, at jeg mener det faktisk udfordrer vores gældende definition af projektsucces og dermed også, hvad vi kan og bør betragte som fejlslagne projekter. For mig er historien om Sydney Opera-projektet ikke længere historien om et paradoks, men derimod historien om et af de mest succesfulde byggeprojekter i historien – en virkelig projektsucces!

 Tid til at gentænke begrebet “Projektsucces”?

Jeg mener, tiden er moden til at gentænke begrebet “Projektsucces”. Måske er det ikke længere hensigtsmæssigt at fortsætte den skarpe opdeling af begrebet i én del projektledelsessucces og én del projektproduktsucces. Retrospektivt fungerer perspektivet i teorien, hvor det bidrager til at belyse diversiteten og de mange facetter, vi har af begrebet projektsucces.

Men når teorien møder praksis, er det min oplevelse, at teorien alt for ofte kommer til kort. Vi har både for mange paradokser á la Sydney -Operaen og vi har måske endnu flere eksempler på det modsatte paradoks: Projekter, hvori der har været leveret flot og kompetent projektledelse (jf. gældende definition), men hvor den forventede produktsucces efterfølgende er udeblevet.

Min pointe er, at når teorien i sit møde med praksis ofte konfronteres med paradokser, er det jo et signal fra virkeligheden om, at teorien ikke holder? For mig er svagheden i teorien, definitionen, mindset’et og hele den mentale model bag begrebet projektledelsessucces. En mental model, som stadig “kun” hviler på de tre hjørner i den klassiske projekttrekant: tid, omkostninger og kvalitet – og den holder ikke længere. At lede projekter til succes kræver så meget mere og andet, at vi har brug for en ny definition, som i langt højere grad er bestemt af virkeligheden – og dermed de ledelseskompetencer som de facto skaber – og som har skabt succesfulde projekter igennem tiden.

Lidt perspektivering

Jeg forsøger på ingen måde at sige, vi ikke længere skal lave planer, budgetter, business cases, m.m. Det skal vi, for selvfølgelig har vi brug for overordnede rammer indenfor hvilke, vi skal lede og gennemføre vores projekter. Vi skal bare bruge vores sunde fornuft væsentlig mere og ikke tillægge rammerne større værdi og betydning end de reelt kan bære. De er og bliver simple forsøg på at modellere en kompleks og uforudsigelig virkelighed, hvorfor vi kun gør klogt i at ændre mindset og hele vores mentale model for et projekt og dets sande natur, så vi i fremtiden får et mere nuanceret, naturligt og ærligt grundlag for igangsættelse af projekter og for måling af succes med både projekt og projektledelse.

Vil du læse mere om projektledelse?

Dansk Projektledelse har et helt community, hvor de deler viden og de nyeste trends med resten af projekt-Danmark. 

danskprojektledelse.dk/community