Forandringens kernetropper

Af Ole Strand, Kommunikationskonsulent i CA . Foto: Das Büro

Hvis danske virksomheder skal overleve i en globaliseret verden, skal de være ekstremt forandringsparate. Og det afhænger helt af mellemledernes evne til at drive den nødvendige tilpasning. Det er budskabet i Jens Mobergs nye bog Personlig vækst, som er skrevet specielt til mellemledere og kommende ledere – baseret på egen ledererfaring fra blandt andet Microsoft og Better Place.

Kodeordet er forandring. Vi lever i en verden, der hurtigt forandrer sig. Og markederne forandrer sig i takt med det. Det, der var god latin i går, er business-engelsk i dag, og måske hindi eller kinesisk i morgen. Flere og flere arbejdspladser flytter fra Danmark og Vesteuropa til udviklingslande med lav løn. Ikke kun gammeldags industri og produktion, men i stigende grad også konsulent­ydelser og services – i takt med, at uddannelsesniveauet stiger eksplosivt i udviklingslandene.

Hvis Danmark ikke skal hægtes af kræver det, at vi hurtigt kan tilpasse os forandringerne. Det stiller store krav til virksomhederne og især til mellemlederne i de enkelte virksomheder. Det mener Jens Moberg, der er direktør i rådgivningsvirksomheden Alectia A/S, og med en fortid som bl.a. topchef i Microsoft og i elbil-projektet Better Place. Han har netop udgivet bogen Personlig vækst med inspiration, ideer og værktøjer til personlig udvikling.

”Vores samfund er i løbende forandring. Der er energikrise. Der er klimakrise. Der er finanskrise, der forhåbentlig nu er ved at synge på sidste vers. Men der kommer løbende nye kriser og nye forandringer, som virksomhederne skal forholde sig til. Det kræver, at vi kan agere hurtigt og være med til at drive de forandringer, der skal til i virksomhederne. Og det er især mellemlederne der skal drive de forandringer helt ud i organisationens yderste led”, siger Jens Moberg.

Han peger på, at hvis organisationer skal gøres hurtigere og mere letbenede, skal flest mulige beslutninger kunne træffes så tæt på brugerne og kunderne som muligt – ude hos medarbejderne. Derfor afhænger danske virksomheders fremtid af, hvor gode danske ledere vil være til at få det størst mulige potentiale frem i deres medarbejdere, mener han.

”Når man spørger medarbejdere, hvad der betyder mest for deres tilfredshed og deres engagement i arbejdet, så er det jo deres nærmeste chef. Så hvis vores ledere bliver bedre, så kan det være med til at øge vores engagement som medarbejdere og vores tilfredshed i arbejdet”, siger Jens Moberg.

Den modige leder

Jens Moberg opregner i bogen 17 forudsætninger, egenskaber og værktøjer, som er grundlaget for al lederudvikling. Det er gamle dyder som f.eks. empati, stamina, integritet og ydmyghed, men lederens mod er et af de gennemgående temaer i bogen: Lederen skal have mod til at drive forandringer, modet til at tage beslutninger, til at tage de tab, der måske kommer. Hvis man ikke har modet, så kan man let blive handlingslammet. Omvendt skal man heller ikke være dumdristig. Det gælder om at finde en fornuftig balance, og tage en beslutning – efter at have analyseret forholdene, mener Jens Moberg.

”Hvis jeg står og skal slå en golfbold henover en sø, og jeg har aldrig nogen sinde har slået 180 meter i carry inden den rammer jorden, så er det jo lidt åndssvagt, at prøve at slå henover en sø, hvor jeg skal bruge 200 meter i carry. Men hvis jeg ved at jeg i 90 % af tilfældene slår 220 meter, så er det jo ok. Så er det bare af sted med bolden. Det gælder jo om at finde balancen, hvad er muligheden for at det her lykkes, og så afveje det i forhold til risiko og gevinst”, siger Jens Moberg.

Den delegerende leder

For at være god til at uddelegere, skal en leder kunne håndtere to forskellige processer. Hvordan man konkret giver ansvaret fra sig – den praktiske uddelegering, og hvordan man håndterer den psykologiske følelse af kontroltab – at lære at give slip.

”Man skal lige vænne sig til at give slip. Du bliver lige pludselig ansvarlig for en hel masse ting, som du ikke selv gør. Og du bliver ansvarlig for nogle ting, som du måske ikkke engang ved sker. Det skal man lære at leve med”, siger Jens Moberg.

Forudsætningen for at give slip, er at man har skabt de rammer, så medarbejderne er modtagelige for uddelegering. De skal kunne tage opgaver på sig, de skal turde gøre noget på egen hånd, og de skal kunne udøve høj grad af selvkontrol.

”Samtidig skal du have troen på, at hvis du har givet folk de rigtige retningslinjer og coaching, inspiration osv, og at de også ved at der er en konsekvens, hvis de ikke leverer det, de skal. Så kan man godt give slip. Men det kræver så også, at man kan leve med, hvis det går galt. Og også nogle ting, som ikke var gået galt, hvis man selv havde været nede og inspicere det. Men man kan jo ikke inspicere alt. Derfor skal man uddanne organisationen til også at kontrollere sig selv, så det ikke er dig selv, der skal kontrollere – og så det er ok, at det er uden for din rækkevidde”, siger Jens Moberg.

Mobergs egen vej til ledelse

Jens Moberg fik allerede i militærtiden snuset til ledelse som befalingsmand, og som 26 årig fik han sit første lederjob.

”Jeg havde en ide om, at jeg havde nogle evner inden for ledelse. Jeg var i stand til at få folk til at komme med mig. Og jeg ville godt have muligheden for at påvirke og hjælpe en bredere skare. Jeg arbejdede på det tidspunkt i IBM, hvor jeg var specialist. Der blev jeg dog alligevel en form for uformel leder af nogle mindre grupper, og så var det et naturligt skridt også at prøve det i formelle rammer”, siger Jens Moberg.

Ydmygheden over for lederopgaven er også vigtig for Jens Mobergs tilgang til lederjobbet. Det handler ikke om at være underdanig: Ydmyghed er ikke at tænke mindre om sig selv, men at tænke mindre på sig selv. Det handler om at hvile i sig selv.

”Som ny leder, så havde jeg også mine øjeblikke, hvor jeg blev beruset af magtfølelsen, og det er jo den her ’uha, nu er jeg chef, nu er det mig, der bestemmer’. Det er en fase, som man skal se at komme igennem, selvom der selvfølgelig også har været øjeblikke af det senere i karrieren, ’uha, nu er jeg ansvarlig for 2.500 mennesker’, og det er der ikke noget galt i, men man skal bare sørge for at det ikke er den drivende kraft”, siger Jens Moberg.

Lysten til ledelse

Et centralt kapitel i bogen – og i Jens Mobergs liv – handler om at vælge og at vælge fra, uden at lade sig styre af andre.

”Mit første job som økonomielev var hos A. P. Møller på Esplanaden, og som hr. Møller altid siger: Den, der har evnen, har også pligten. Det synes jeg, at man skal tage med et gran salt, for man er et eller andet sted selv ansvarlig for, at skabe sit eget liv. Man skal finde frem til, hvad det er, der giver en selv glæde og indhold, og hvad man er god til. Hvis man elsker at dyrke faglighed, og elsker at sidde og nørde ved et skrivebord eller i et laboratorium, så skal man gøre det. Også selv om man har lederegenskaber”, siger Jens Moberg.

Han understreger samtidig, at når man vælger at blive leder, skal man ikke gøre det blot for at tilfredsstille sit eget ego, men være bevidst om det privilegium og ansvar det er, at blive leder.

”Du har jo et medansvar for menneskers liv – det er med vilje, at jeg siger medansvar, for man skal jo ikke tage ansvaret fra dem selv. Som leder er det berigende på rigtigt mange måder, men der er jo også mange svære beslutninger. Ikke mindst når man skal afskedige folk eksempelvis, og det er jo det vanskeligste. For når man afskediger et menneske, så påvirker det selvfølgelig det både den fyrede og familien. Det er en opgave, som man skal tage alvorligt”, siger Jens Moberg.

Han anbefaler, at man løbende gør op med sig selv, om de karrierevalg man tager, nu også er i overensstemmelse med det, der er ens livsmål.

”Der er jo en sammenhæng i tingene: Det store job kræver også en stor arbejdsindsats, og et stort mentalt overskud. Og man er nødt til at være på rene med, om man så også har det overskud, og den support, der skal til. Skal den ene droppe karrieren, skal man have au-pair? Man skal træffe nogle valg, og vide hvordan det hænger sammen. Hvis du har en drøm om at bestige Mount Everest, så er det måske også svært at være topchef samtidig”, siger Jens Moberg.

Væk fra toppen

Jens Moberg nåede meget langt op til tops, da han fra 2005-2008 var ansvarlig for hele Microsofts salgsorganisation i Nordamerika – og var en del af ledergruppen og inderkredsen omkring Bill Gates. Men i 2008 forlod han software-giganten, for at starte El-bil-firmaet Better Place op. I april 2011 er han nu startet som direktør i Alectia, som er en af Danmarks største rådgivningsvirksomheder, der arbejder med rådgivning om bryggeriteknologi, vandteknologi, mejerier og arbejdsmiljø.

Jens Moberg har uden problemer vekslet livet i inderkredsen i Seattle med de knap så højtprofilerede omgivelser på Alectias hovedkontor i Teknikerbyen i Virum.

Mellem jobbet i Better Place og det nye job i Alectia, havde Jens Moberg talt med en anden global it-virksomhed om at blive direktør dér, men endte med at afslå.

”Det var et super-superjob, og vældig godt betalt, men jeg kunne mærke i min krop, at jeg var på vej tilbage til noget, som jeg havde gjort før. Og det inspirerede mig ikke ud fra et læringsperspektiv, og så vidste jeg, at med det job, så var det tilbage på landevejen 175 dage om året, og det havde jeg heller ikke lyst til. Jeg har det personligt sådan, at når jeg begynder at gøre det, som jeg gjorde før, så er det for det første ikke så sjovt, og for det andet, så er jeg ikke sikker på, at jeg længere er den bedst egnede. For så begynder jeg at gøre ting på rutine og sige, sådan gjorde vi sidste gang, sådan gør vi også nu. Så har du ligesom slået automatpiloten til, og når du har slået automatpiloten til, så er du sikker på at lande der, hvor du landede sidst. Og så kommer man ikke fremad”, siger Jens Moberg.

Personlig vækst – ifølge Jens Moberg

Vigtige forudsætninger for at være leder: 

  • Selvbevidst
  • Bevidst om livsmål og personlige værdier
  • Bevidst om styrker og sårbarheder
  • Empatisk
  • Selvtillid

Vigtige egenskaber for lederen:

  • Mod
  • Stamina
  • Nærvær
  • Integritet
  • Ambition
  • Ydmyghed 

Det skal lederen kunne gøre:

  • Give feedback
  • Træffe store beslutninger
  • Tilgive sig selv
  • Uddelegere
  • Motivere
  • Mangfoldighedsledelse

Læs flere artikler om ledelse >

Jens Moberg, Direktør i Alectia A/S