Hvad projektledere kan lære af Danske Bank

Af Mogens Mikkelsen, Novateam.dk

"MobilePay by Danske Bank" er en fantastisk historie. En succeshistorie så god, at man blev nødt til at slette taglinen "by Danske Bank", som konsekvens af, at mange andre banker tilsluttede sig projektet.

Historien er fantastisk, ikke kun fordi den er succesfuld og ændrer vores syn på en stor dansk bank, men også fordi den fortæller om den danske unikke position i den fagre nye mobile verden. MobilePay-casen kan desuden lægge et nyt kapitel til projektlederes grundbog. Denne artikel har særlig fokus på sidstnævnte.

MobilePay app’en er på tre år kommet på 9 og af 10 danske smartphones og er den tredje mest benyttede app i Danmark. Mere trendy og populært kan det næppe blive. App’en giver Danske Bank en fantastisk føreposition i forhold til de kommende løsninger med Apple-pay, Amazone-pay og hvad der ellers kommer af betalings­løsninger til smartphones. Ikke dårlig for en ”lille” skandinavisk bank på den store verdensscene.

Råd nr 1: Brug en krise godt

Hvem skulle have troet dette for bare tre år siden? Dengang havde Danske Banks kampagne ”New Normal” sat skår i bankens image i en sådan grad, at der var opstået en regulær krisestemning. Men måske var dette, lige netop hvad der skulle til, for at mobilisere det vovemod, der kunne give nok autonomi til et projekt med store perspektiver - men uden en klar business case.

Dette kan være råd nr. 1: Hvis man er en visionær projektmager med et radikalt projekt i skuffen, så vent indtil din organisation oplever en krise – og træd derefter ind på scenen med et dristigst forslag til løsning. Brug krisen som et moment for at opnå en radikal beslutning og at prøve noget anderledes.

Disruption – af en bank mod sig selv

En af tidens mantra‘er inden for innovation er begrebet: Disruption. En af anbefalingerne er, at de etablerede virksomheder skal ”disrupte” sig selv – før andre aktører gør det. Problemet for de etablerede virksomheder er, at de risikere at komme for sent, fordi de har så meget på spil, hvilke så udefra kommende aktører ikke har. Men man kommer ikke uden om, at ”selv-disruption” i den grad er lykkes for Danske Bank med deres MobilePay projekt.

Da projektet startede var Danske Bank med i Swipp samarbejdet, der var flere bankers fælles løsning som mobil-betaling. MobilePay-projektet er som bekendt blevet en effektiv distruption på Swipp. Dansk Bank overhalede både sig selv og din andre banker inden om med projektet. Som konsekvens tråde Nordea også ud af Swipp og gik over til MobilePay projektet. I kølvandet herpå har mange andre banker for nylig fulgt trop. Seneste er Swipp blevet annonceret lukket. Nordea’s og de andre bankers beslutning er naturligvis en stor fjer i hatten for Danske Bank – og ikke mindst til det projekt, der muliggjorde denne nye interessante konstellation.

Der er mange pointer at lære fra

Når man ser tilbage på de tre år, projektet har været i gang, kan Development Manager Rune Birkemose Jakobsen få øje på en række pointer. Nogle af pointerne har man hørt før. Det er eksempelvis vigtigheden af, at tage udgangspunkt i konkrete kundebehov, få et klart mandat og opbakning fra topledelse, så organisatoriske forhindre kan fjernes. Andre pointer er nyere. Blandt disse har vi udvalgt tre: Business case er ikke altid et godt beslutningsgrundlag, planlæg kun brugen af 75% af din kapacitet og frigiv leverancen - før du er færdig. Disse tre pointer er beslægtet med nogle af tidens buzz-words: Emergens. Agilitet og Minimal Viable Product.

Minimal Viable Product – fra en bank?!

Metodemæssigt har det første fase af MobilePay projektet mest været, hvad der i dag kendes som ”Lean startup”, hvor fokus har været på udviklingen af en Minimal Viable Product (MVP). Altså et produkt, der kun lige netop har funktionalitet nok til, at de ivrige first-movers vil prøve det af. Et enkelt relevant funktionstilbud, der kan testes i marked. Senere kom flere funktioner på app'en, der i dag er et alsidigt produkt, der også henvender sig til butikker m.v.. Den løbende frigivelse betyder, at der kan indsamles værdifuld viden om den faktiske bruger oplevelse, der påvirker prioritering af ny funktionalitet. Projektet var ikke styret af et bestemt funktionalitetkrav eller projektmål - men kun styret af et formål.

Den meget hurtige spredning med en MVP blandt danske mobil-brugere, var også en vigtig validering for projektet. Med udgangspunkt i den først succes kunne der bygges momentum i argumentationen internt i organisationen. Dette er en vigtig opgave for en entreprenant projektleder. Der er altid kamp om investerings­midlerne, og så er en tidlig succesfuld afprøvning med en MVP et vigtigt redskab til at projektet blive hørt.

Agilitet og autonome teams

Organisering af agile projekter er ofte løbet ind et skaleringsproblem. Et Scrum-team mister effektivitet hvis det bliver stort. Scrum-metoden har haft udfordring med at have flere autonome team, der arbejder rundt om samme backlog (= ønskeliste over features). Interessant nok har MobilePay projektet fundet veje til at skabe godt samarbejde mellem hvad de kalder feature-teams, så projektet kunne skalere op og kører mange teams sideløbende. Koordineringen sker gennem et fælles roadmap for fremtidig funktionalitet. Ikke nok med at kunne løse samarbejde på tværs af teams, så har hver feature-team fået autonomi over metodevalget, således at det er helt op til feature-teamet om de vil arbejde med Scrum, XP eller en anden agile metode, når bare de kan frigive leverancerne i en iterativ proces.

Businesss case der bygger på emergens

Emergens betyder egenskaber, der opstår. De benefit, der i dag kan høstes af MobilePay, kunne ikke på forhånd forudsiges realistiske i en businesscase. Dette giver den klassiske businesscase en anden rolle, idet visse projekter ikke får en fair behandling, hvis de skal retfærdiggøres på forhånd. Projektet var afhængig af emergens, for den første model gav inden indtægtsmuligheder, men gav derimod en stor risiko i form af manglende dækning på overførslen. Indtjeningen opstod udfra af udbredelsen af MobilePay, der gjorde det muligt at udvikle tillægsprodukter til forretninger og andre betalingsopkrævende. 

En anderledes benefitrealisering

Den hellige gral inden for projektledelsesfaget i disse år syntes, at være benefit-realisering, altså den vanskelige transition - fra projektets leverance er klar - til adaption af leverancen i linje-organisationen, hvor benefit kan realiseres. Som et interessant tillæg til de vises sten inden for benefit-realisering, ser vi her et eksempel på, hvordan den vanskelige transition helt er undgået. MobilePay projektet har ikke overdraget deres leverance til forretningen, men har i stedet vokset fra at være et projekt til selv at blive en afdeling i banken. Navnet er Mobile Ecosystems, en afdeling, der i samarbejde med andre afdelinger, leverer benefit til banken. Måske ikke lige en model, der kan bruges ved alle projekter, men er god at have med i paletten af benefit-realisering-metoder.

Tre år med raket-acceleration

Rune Birkemose Jakobsen runder af med at opsummere indsigerne for de tre år med fuld fart på udviklingen af MobilePay på denne måde: Topledelse skal være en aktiv partner og teamet skal være sammensat med forskellige talenter. Business casens rolle bør overvejes, for nogen gange skal man først give noget væk, før man kan tjene på det. Delegering af ansvar til teamet er også har været en vigtig faktor, og at et feature team har det fulde ansvar for de features de laver - fra specifikation til grav. Det er afgørende, at lave prototyper og teste, at man løser et ægte kundebehov – og endelig skal man frigive produktet, før man er færdig.

Man skal kikke lidt på billedet over "active users" i toppen, før man opdager, at der faktisk er tre kurver. Den blå streg er MobilePays markeds-indtrængning. Den er næsten lodret, nærmest som en nytårs raket.

Mogens F. Mikkelsen

Civilingeniør. Partner i Novateam.

Novateam.dk