Kan du balancere i rollen som projektleder?

Af Henrik Timm, Peak Consulting Group

Deltager du som projektleder i projektets praktiske udførsel, eller kan du fokusere 100% på din projektledelsesopgave?

Dette er der stor forskel på fra organisation til organisation, fra projekt til projekt, og fra projektleder til projektleder. Jeg har ofte drøftet med andre projektledere, hvad de mener, deres rolle er i projektet. Er projektlederen en leder eller en ekstra projektdeltager i projektet?

Kunsten som projektleder er at have sig selv med og være bevidst om sit ansvar, sin ledelsesopgave og omfanget af projektlederrollen, således at man er klar over, hvor meget man kan påtage sig af andre opgaver i projektet. Det er ofte lettere sagt end gjort, da man kan være tilbøjelig til at hjælpe projektdeltagere, som er presset med udførelsen af deres opgaver, for at holde deadlines. Det kan resultere i, at man som projektleder selv løser konkrete opgaver i projektet, og herved øges belastningen på projektlederen.

I IPMA certificeringen reflekteres over dette ved at skelne mellem PU tid (projekt udførsel) og PL tid (projektledelses opgaver).

Brænder ud

Jeg mener, at flere projektledere, som brænder ud, selv er medvirkende til det, da de ikke er bevidste om at holde sig til deres ledelsesopgaver. De formår ikke at eskalere og kommunikere til styregruppen, projektejeren, porteføljekontor eller lignende om, at der er behov for flere ressourcer, ændring af deadlines, budgettet eller scopet for projektet. I stedet havner de en i en ond spiral, hvor de har leverancer, der bidrager til projektets løsning, eller hvor de i løbet af projektets gennemførsel bliver involveret i den praktiske udførsel af projektets specialist leverancer. Derved bliver de ledelsesmæssigt afhængig af deres egne leverancer.

Dette betyder, at projektlederen ikke udelukkende fokuserer på den ledelsesmæssige opgave af projektet som f.eks.:

  • ledelse af projektdeltagerne
  • håndtering af deadlines
  • sørge for den nødvendige kommunikation
  • sikre kvalitet i projekts leverancer mm.

I stedet havner projektlederen i en situation, hvor han/hun selv er medvirkende til at sørge for fremdrift i projektets leverancer, da han/hun bliver en ressource i den praktiske udførsel af projektet. Det kan f.eks. være i at skrive eller udarbejde:

  • kravspecifikation
  • brugerspecifikationer
  • uddannelsesmaterialer mm.

Advarselslamperne bør tænde

Jeg har selv siddet i møder eller haft dialoger med projektdeltagere, hvor man som projektleder føler, at man skal kæmpe for at få en eller flere af sine projektdeltagere til at opdatere en kravspecifikation, en oversigt, et dokument/regneark eller indarbejde kommentarer fra reviews eller lignende. Så er det, at man tænker ”den opgaver tager max et par timer, så gør jeg det selv, det går hurtigere og så bliver det gjort”. Her bør advarselslamperne begynde at lyse, da man herved er begyndt at løse praktiske opgaver i projektet frem for at holde sig til ledelsesgerningen.

Afstem forventninger

Det er vigtigt at få afstemt forventningerne til, hvilke opgaver projektlederen forventes at udføre. Dette kan ske ved at skabe klarhed over roller og ansvar i projektet fra starten af, således at eventuelle mangler i bemandingen afdækkes og ikke ”bare” forventes bliver løst af projektlederen undervejs i projektet. Eller om det forventes, at projektlederen har konkrete opgaver at løse i projektet, ud over de projektledelsesmæssige.

Ledelsesmæssige opgaver

Det er vigtigt at skelne mellem, hvad der er ledelsesopgaver og hvad der er udførselsopgaver. I IT-projekter vil det svare til, at projektlederen selv deltager i kodearbejdet, i et bygge- og anlægsprojekt vil det svare til at projektlederen gik med en hammer og slog søm i. For at blive mere skarp på denne skelnen kan der hentes inspiration i PRINCE2, hvor der opereres med en opdeling i ledelsesprodukter og specialistprodukter. Ledelsesprodukterne er projektlederens primære opgave, og dem der skal udarbejdes, foruden selve ledelsen af projektet mht.:

  • Projektets fremdrift
  • Kommunikation
  • Interessenter
  • Fremdrift
  • Medarbejdere mm.

De mest almindelige Ledelsesprodukter er:

  • Projektgrundlag
  • Slutproduktbeskrivelse.
  • Gevinstrealiseringsplan.
  • PID  (Projektinitieringsdok.)
  • Projektplan
  • Business Case
  • Faseplaner
  • Afvigelsesplaner
  • Statusrapporter.
  • Ændringsanmodninger
  • Faseafslutningsrapporter
  • Projektafslutningsrapport

I IPMA regi kan disse defineres som PL opgaver.

Specialistopgaver

Projektets specialist opgaver er de leverancer, som kræver fagligviden for at kunne udføres. Projektledere som har en faglig baggrund som ingeniør, er fagspecialist eller har stor indsigt i projektets forretningsområde, har ofte svært ved at holde sig fra disse leverancer.

De mest almindelige specialist produkter er:

  • Designspecifikation
  • Kravspecifikation
  • Brugerspecifikation
  • Testspecifikationer
  • Produktspecifikationer
  • Uddannelsesmaterialer
  • Analyser af forretningsdata mm.

I IPMA regi kan disse opgaver defineres som PU opgaver.

Fokuser på din ledelsesopgave

Det er vigtigt at fremhæve, at når en ledelse vælger, at en opgave skal løses som et projekt, betyder det, at opgaven skal have en anden form for ledelsesindsats, end hvis opgaven løses som en driftsopgave. Dette bør man som projektleder tænke ind i projektets kontekst, når man som projektleder selv skal udføre praktiske opgaver i projektet, eller når man ”falder i” og selv påtager sig opgaver.

Jeg mener, at projektledere bør tage deres ledelsesopgave seriøst og betragte sig selv som direktøren af projektet. Det er oftere lettere at forstå rollefordelingen, når den bliver mere visuel orienteret. Derfor er det godt at betragte sig selv som direktøren – da det gør ansvaret, som ligger i projektledelse, mere eksplicit, samt underbygger hvorfor man som projektleder ikke skal påtage praktiske opgaver. Her er det, at man skal tænke styregruppen og projektsponsor/ejer ind som en hjælpende sparringspartner, da man som projektleder er deres mand/kvinde til at gennemføre projektet – derfor er det vigtigt at få afstemt den ledelsesmæssige rolles omfang, samt at man som projektleder er ærlig og siger fra, hvis det er nødvendigt. Da projektets gennemførsel netop forudsætter, at der er en bæredygtig projektleder til at håndtere projektet hele vejen.

Tips til at holde fokus

Nedenfor er mine tips til at holde fokus på den projektledelsesmæssige opgave:

  • Vær bevidst om, når man som projektleder udfører praktiske opgaver i projektet. Tag stilling til hvilke ledelsesopgaver, der så må vige.
     
  • Hold fast i de ledelsesmæssige processer i projektet, selvom det kan virke principielt, at man som projektleder ikke deltager i nogle af de praktiske opgaver i projektet, ellers kan det blive en glidebane.
     
  • Tag ledelsesgerningen seriøst og fokuser på de ledelsesmæssige områder i projektet.
     
  • Lad være med at ”gemme dig i projektet” med egne udførelsesopgaver, selvom du egentlig har det godt med opgavernes type.
     
  • Planlæg, hvornår du følger op på dine egne ledelsesmæssige opgaver. Gør det f.eks. fast hver mandag morgen. Reflekter over sidste uges opgaver og sæt dig et mål for den kommende periode.
     
  • Bliv bevidst om din ledelsesmæssige værktøjskasse. Mange projektledere nøjes med at være bevidst om en værktøjskasse bestående af en projektmodel med tilhørende skabeloner og modeller. Hvad er dine forcer, og hvor er dine eventuelle ”udviklingsområder”, hvor du skal have særlig opmærksomhed.

Når man starter på et projekt, er det vigtigt at bruge værktøjer og metoder til at få en forståelse af projektets kompleksitet og omfang. Det er vigtigt at forholde sig til, om det er et stort eller lille projekt, samt om der er mange eller få projektdeltagere og interessenter, da ledelsesindsatsen ofte afhænger af dette. En nem og hurtig metode er at bruge kompleksitetsvurderingen, som kendes fra NCB-bogen og IPMA certificeringen, til at få et overblik over projektets ledelsesmæssige kompleksitet. Denne metode kan med fordel benyttes på et af de første styregruppemøder, da det medvirker til at skabe klarhed over styregruppens forventninger til projektet og dermed til hvilke udfordringer, som projektet rummer i forhold til den ledelsesmæssige indsats fra projektlederen.

 

Henrik Timm, Peak Consulting Group

Denne artikel har tidligere været bragt i Projektledelse - medlemsblad for Dansk Projektledelse.

Du kan få adgang til flere artikler som denne ved at blive medlem af Dansk Projektledelse. Læs mere om medlemskab på  danskprojektledelse.dk.

Dansk Projektledelse er en af CA's samarbejdspartnere.