Lær med vilje i projektet

Af Mogens Frank Mikkelsen - novateam.dk

Læring i projekter handler også om, at forstå de andres perspektiver på projektet. Jo mere bevidst og explicit læringsprocessen er, jo bedre er læringen.  Det skriver Mogens Frank Mikkelsen, der er forfatter til den nye bog 'Ledelse af komplekse projekter'.

Denne artikel ser på en struktureret tilgang til læring i projekter. Hvad er mulighederne og hvorfor bør du interessere dig for det? Det er et emne, der er forholdsvist ubeskrevet, men har stor betydning for projekterne. Det er også et diffust og vanskeligt emne, så denne artikel prøver at gøre det mere konkret og operationelt.

Læring skal forstås bredt

Læring i projekter handler om udvikling af de kompetencer, som er nødvendige for at lykkes med projektet samt at forstå selve det projekt, man står med. Bemærk, at der ikke står; at læring er lig med at have projektsucces. For ud over læring, kræves både ressourcer, opbakning og en vis position held, for at lykkes med projektet.

Hvorfor fokus på læring

Hvorfor skulle man egentlig beskæftige sig mere med læring i projekterne?
Det første svar er: Det kan ofte betale sig! Meget læring er tilbagebetalt på kort tid i form af højere effektivitet i teamet. ”Slib øksen, før du fælder træet”, er fin metafor for dette.

Næste svar er: Det kan være en nødvendighed! Du får sjældent perfekte teamdeltagere, der ved og kan præcist, hvad projektet har brug form. Derfor er du nødt til at udvikle kompetencerne ud af den talentmasse, du har fået til projektet.

Tredje svar er: Det giver motivation! Teamdeltagerne vil elske dig for, at have fokus på deres fremtidige markedsværdi. Stil spørgsmålet: Hvordan kan projektet aflevere deltagerne i en bedre tilstand, end de havde, da de ankom til projektet?

Et greb om emnet

Læring er et stort område. For at få overbliv, bliver vi nødt til først at se på, hvordan vi kan tale om læring. Hvilke model af læring egner sig til projekter? Der findes mange at vælge imellem. Blandt de mest kendte kan nævnes Blooms takonomi, der beskriver kognitive niveauer. Der er også Brinkenhofs 40/20/40 model og Kolbs læringscirkel , der begge er mere procesorienterede. Desuden har vi kvalifikationsrammen ”Livslang læring” fra Undervisningsministeriet. Den sidstnævnte har vist sig at være den mest anvendelige til vores formål – dog med en tvist.

UVM’s begrebsramme

Kvalifikationsrammen opdeler læring i tre niveauer: Viden, færdigheder og kompetencer.

Fra www.UVM.dk har vi følgende forklaringer på begreberne:

Viden omfatter både viden om et emne og forståelse, det vil sige, om man er i stand til at sætte sin viden i sammenhæng og forklare den for andre. Viden kan være både om teori og praksis.

Færdigheder er det, som man kan gøre eller udføre. Der kan være tale om praktiske færdigheder, kognitive færdigheder, kreative færdigheder eller kommunikative færdigheder.

Kompetencer er evnen til at anvende viden og færdigheder i en given kontekst.

I forhold til projekter mangler denne model et par niveauer. Dels et, der omhandler selve projektet og dels et om udvikling af projektmiljøet. Der er læring indlejret i projektets rejse fra den diffuse start til afslutningen, hvor vi forstår hvad vi har været igennem. Der er også læring i interaktionen med organisationen, hvor projektet foregår. Dette bringer os frem til følgende forslag til niveau-opdeling af læring for projekter.

En læringsmodel for projekter

  1. Viden – Teoretisk og praktisk viden til brug i projektet, hvoraf noget ender som indlejret viden i leverancen.

  2. Færdigheder – Praktiske, kognitive, kreative og kommunikative færdigheder til at samarbejde i projektet.

  3. Kompetencer – Anvendelse af viden og færdigheder til at udføre projektets opgaver med de valgte metoder, fremgangsmåder og teknologier

  4. Forståelse af projektet, herunder formål og interessenter samt løsningerne, som de udvikler sig hen gennem projektet. Evnen til at finde/se meningen med projektet.

  5. Projektmodenhed, d.v.s. organisationens udvikling af projektmiljøet, d.v.s evnen til at afvikle projekterne effektivt og succesfuldt.

Projektlederens lærings-initiativer

I praksis vil der være en del gråzoner mellem niveauerne i modellen ovenfor, men det gør ikke så meget. Det vigtige er, at se på de ledelses-initiativer, der kan udspringe fra hver af disse niveauer. I det følgende gennemgår vi en række initiativer, som man kan overveje som leder af projektet.

Niveau 1: Viden.

Det er vigtigt hurtigt at opdage, hvis der er et viden-gap mellem projektets behov og deltagernes aktuelle viden. ”Videnlandskabet” er et effektivt værktøj til kortlægning af behovet for mere viden i projektet. Værktøjet består af en matrix. Kolonnerne er deltagerne (evt. medtages også leverandørerne). Rækkerne beskriver projektet samlede indhold. Rækkerne kan opstilles på forskellig vis, f.eks. ud fra projektets WBS eller fokusområder eller temaer i projektet. I hver af cellerne anføres hvilke viden deltageren har om det respektive emne i rækken. For hver række skal deltagernes samlede viden dække behovet i det respektive emne. Hvis det ikke er tilfældet, er der et viden-gap, som skal dækkes. Det kan ske gennem kurser, bøger, internettet eller samtaler med eksperter. Planen for hvem, der skal skaffe viden kan indtegnes i de respektive celler – f.eks. med brug af en anden farve. Videnlandskabet vil ofte være et dynamisk gennem projektlivscyklussen. Særligt ved komplekse projekter kan der løbende opstå nye videnbehov.

Niveau 2: Færdigheder.

Hvor dygtige er teamets deltagere? Det ved vi først, når projektet er i gang.  Når læringen handler om færdigheder, kaldes det ofte træning. Det er nødvendigt at etablere forskellige former for feedback på deltagernes performance. Undersøgelser har vist, at mange projektledere viger tilbage fra at give direkte feedback på teamdeltagernes præstationer. Dette er synd, fordi det frarøver deltagerne en mulighed for at blive bedre – før det er for sendt (!). Omvendt er der mange i teamet, der hellere ikke selv opsøger feedback. Det kan være følsomt, at få andres vurdering af sine færdigheder.  Projektlederen skal derfor skabe trygge ramme, hvor disse vigtige samtaler kan forgå, så projektteamet løbende bliver bedre.

Der bør være et samarbejde mellem projektet og linjeledelsen eller HR om udvikling af deltagernes færdigheder. Særligt skal det afklares som tidforbruget til træning skal med på tidsbudgettet for projektet eller ej. Der kan være argumenter for begge dele, og det vigtige er blot, at tiden kommer med i et eller andet budget, så deltagerne kan få ro til at træne sine nye færdigheder uden at føle, at det går ud over noget andet.

Niveau 3: Kompetencer.

Kompetencerne er deltagernes evne til at anvende viden og færdigheder i en given kontekst, d.v.s. løse projektets opgaver - både som individer og som team. I UVM’s kvalifikationsramme måles kompetencer ofte ved en eksamen. I modsætning hertil sker det projekt-sammenhæng indirekte ved aflevering af resultaterne, eller løbende gennem review af delresultater. Det er vigtigt at bruge denne anledning til at se om bag resultaterne; Hvilke kompetencer førte frem til disse resultater? Hvis resultaterne ikke er tilfredsstillende, er det vigtig at stille spørgsmålet: Skal vi blot lave en ”om’er” med de samme kompetencer - eller har projektet brug for et kompetence­løft først?

Ved de agile projektmodeller får man en perlerække af læringsanledninger forærende i form af sprints eller timebox’e. Retrospektion fra den agile projektmodel er en anden måde at vurdere kompetencerne. Her er fokus direkte på samarbejdet og processen ikke på resultaterne. Hvis man ikke kører en iterativ projektform, så må man finde andre måder, at initiere en regelmæssig drøftelse af kompetencerne.

Det er ofte afgørende, at projektlederen nedbryder ”nul-fejl-kulturen”. Frygt for at fejle står i vejen for læring. Omvendt skal man ikke bare acceptere fejl, men derimod sætte tid af til at snakke om dem og lære af fejlene, så det samme undgås fremad. Det japanske begreb Kaizen har gjort meget for produktivitetsforbedringerne. Projektets mantra kan være: Det er ok, at snuble, hvis bare man falder fremad.

Niveau 4: Forståelse af projektet.

De tre foregående niveauer handler om at gøre det rigtigt, mens niveau fire handler om at gøre det rigtige - Der er stor forskel! Niveau 4 arbejder med spørgsmål som: Hvad er det egentligt kunderne/bruger har behov for. Hvordan opfylder vi dette bedst muligt? Hvad er det for antagelser, som vi gør os om projektet? Hvordan opdager vi, hvis disse er forkerte? Hvordan justerer vi løbende vores antagelser?

Niveau fire handler også om, hvad vi troede vi vidste, men tog fejl omkring. Samt hvad vi vidste, vi ikke vidste, men skulle finde ud af i løbet af projektet.

Dette omfatter hvad man kunne kalde ”bristede forudsætninger” eller ”opdaterede antagelser”.  Niveau fire handler med andre ord om læring, der ændrer projektets indhold eller retning.

Det kan være meget vanskelig at fange de ubeviste antagelser, fordi de til forveksling ligner ”sandheder”. Det er vanskeligt, at stille spørgsmål til dét, vi tror, vi ved. Men det er en færdighed, som kan læres. Et meget enkelt sted at starte er, at lytte til det folk helt konkret siger. Særligt skal man lytte efter sætninger, der indledes med ”Ja, men …” eller sætninger der indeholder ordet ”fordi …”. Disse sætninger kan meget vel indeholde en overbevisning, der trænger til at blive undersøgt og eventuelt opdateret.

På niveau fire er det også væsentligt at finde ud af, om projektet et komplekst eller blot kompliceret. Hvis et projekt ”kun” er kompliceret kan det analyses til bunds inden  gennemførelsesfasen, og det betyder at man kan indledningsvist kan lave en rimelig præcis opgørelse af kompetencebehovet, så man kan sikre at den rigtig bemanding af projektet er på plads. Hvis projektet derimod er komplekst, har det en stor grad af uforudsigelighed, hvilket giver usikkerhed om kompetencebehovet. Når dette ikke kan forudsiges, har projektet et stort behov for læringskompetence, d.v.s. lysten til at eksperimenter, lære nyt og villigheden til at undersøge egne antagelser. Komplekse projekter kræver læringsivrige deltagere.

Niveau 5: Projektmodenhed

Niveau fem handler om læring, der gør projektmiljøet bedre efterfølgende. Her er spredning af pointerne fra post mortum. Det er  afgørende er et område hvor mange organisation misser chancen for at tage ved lære og blive bedre. Lessons learned rapporterne burde være obligatorisk læring for alle projektledere – Men det er nok for høj en ambition. Et mere moderat krav kunne være, at projekter i opstartsfasen skal afholde mindst en workshop, hvor deltagere fra tidligere projekter af samme type bliver inviteret til at drøfte det nye projekt.

Læring på niveau fem kan ikke altid vente til efter projektet. Nogle gange bliver projektlederen nødt til at italesætte organisationens inkompetence for at projektet kan gennemføres. Nogle gange er det styregruppen, der skal lære at træffe beslutninger. Andre gange er det linjelederne, der skal lære at overholde aftaler om ressource-allokering. Det kan også være interessenter i referencegrupper, der skal lære at forstå deres rolle i forhold til projektet. Det er på en måde ikke fair, at projektlederen skal bruge sin tid på dette, men det kan være nødvendigt. Hvis virksomheden har et PMO er det naturlig at starte samarbejdet dér. Hvis ikke, så er et passende niveau at adresseres organisationens læringsbehov hos direktører eller VP’er (Vice Presidents). Det er dét magtniveau man skal aktivere, for at gøre noget afgørende for læringen – Og vigtigheden af emnet berettiger også, at de bruger deres tid på sagen.

Lær at lære

At sætte sig for, at blive bedre til at lære, bliver emnet på emnet selv. Ovenstående model fungerer fint som sin egen metamodel.

Vores læringskompetence er som navnet antyder end del af niveau 3. Læringskompetencen er en kombination af vores læringsfærdigheder (også kaldet læringsstrategier) og vores viden om læringsmetoder, altså niveau 2 og 1.

Projektets læringskompetence bestemmer, hvor hurtigt vores forståelse af projektet kan opdateres, eller med andre ord vores læringshastighed på niveau 4.  Det handler om hvor hurtigt projektet kan vi opdage fejlantagelser og rette op på vores forståelse. Man kunne kalde det projektets egen-forandringskapacitet. Den er en kombination af de enkelte deltageres læringskompetencer og projektets setup og brug af blandt andet feedback mekanismer.

Læringsniveauet på niveau 5 handlet om projektets evne til at tydeliggøre uhensigts­mæssigheder i projektmiljøet og bringe disse på dagsordnen hos beslutningstagere med magt nok til at gøre noget ved sagen.

Man kan lade sig inspirere af princippet i Scrum-metodens ”impediments” (forhindringer), som påpeges af teamet og bringes videre af Scrum-masteren. Det er samme princip, men blot lidt brede scope for impediments, som niveau 5 lægger op til.

Projektlederens rolle i at lære projektet at lære er helt central. For at lykkes med rollen skal man kunne se gevinsterne ved at gøre det, have et godt begrebsapparat for læring og have afsat god tid i kalenderen til de mange ledelsesinitiativer, der er nødvendig for at få læring samt på dagsordenen og efterfølgende holde processen i gang.

Projektleder som rollemodel

I det foregående har vi opstillet et forslag til et lærings taksonomi for projekter og givet en række ideer til, hvilke ledelsesinitiativer, der kan støtte op om en mere systematisk læring i projektet. 

Der er også et vigtigt kultur aspekt i form af ”vilje til læring”. Kultur skabes af ledernes adfærd, hvilket også glæder for projektlederne. Hvis man gerne vil have et læringsvillig projektteam, er det klogt at gå foran med et godt eksempel. Så tag og et godt kik i spejlet, og spørg: Hvor læringsvillig er jeg selv? Med Ghandis ord; Vær den forandring, som du ønsker at se i verden.

Til inspiration for sin opgave som rollemodel kan man lade sige inspirere at disse gode leveregler for lærende mennesker:

  • Læring kræver villighed til at eksperimentere og fejle

  • Det meste læring foregår uden for komfortzonen

  • Der findes ikke fiasko, blot feedback, der kan give læring

  • Ingen læring uden tidsforbrug – så afsæt tid til læring.

  • Uanset om du tror du kan – eller du tror du ikke kan – så får du sikkert ret.

 

Mogens F. Mikkelsen
Civilingeniør. Partner i Novateam.