Mere mave, mindre hjerne i strategiudviklingen

Af Metha Loumann, Journalist - Foto Daniel Urhøj

Effektiv strategiudvikling kræver, at alle i virksomhedens led tænker mere intuitivt, lyder det fra en strategiekspert.

Det gælder om at tumle sig frem – og det gælder om at bruge sin mavefornemmelse.

Det er måske svært at tro, men ikke desto mindre er der her tale om et vink med en vognstang til strategiprocessen i en virksomhed. Det enkle og lettere provokerende budskab leveres af strategi-eksperten Lars Bo Hansen – cand.polit., MBA og partner i
CoCoCo – Copenhagen Consulting Company.

Efter Lars Bo Hansens mening bruger ledelsen i mange virksomheder nemlig rigtig meget forkert energi på at udvikle teoretiske strategier for virksomhedens fremtid, uden at strategierne nogensinde kommer til at virke i praksis. Og det er ikke så sært, for teori kan alligevel ikke implementeres, lyder det fra den anerkendte konsulent.

"Alt for mange virksomhedsstrategier er udviklet af ledelsen fra en helikopter og presset ned over hovederne på mellemledere og medarbejdere, der ’nede fra maskinrummet’ umuligt kan agere efter en strategi, de ikke har haft nogen indflydelse på", siger Lars Bo Hansen.

Alle virksomheder føler, de bør have en strategi. Og år efter år burer direktionen sig inde for at udvikle nye, forkromede mål for virksomheden. I virkeligheden er denne del af strategiprocessen spild af tid. "Det er ikke, fordi ledelsen er dårlig til at regne, men ingen kan forudsige fremtiden, baseret på fortidens tal. Ingen kan for eksempel forudse, hvordan et marked vil udvikle sig", siger Lars Bo Hansen.

Nøglen er i maskinrummet

Lars Bo Hansen vil have mave og hjerne til at tale sammen. Bedre dialog mellem maskinrummet og helikopteren så at sige. For mens lederne har fokus på strategi, er mellemledere og medarbejdere fokuserede på driften. De kender alle detaljer om produktet, om markedet og om kunderne. Og det er her, de vigtige informationer skal hentes.

"Man plejer at sige, at strategiudvikling er let, mens strategiimplementering er det svære. Men det passer ikke. For dårlige strategier kan netop ikke implementeres. Det svære er at udvikle den gode strategi og implementere den", siger eksperten og fortsætter:

"En god strategi er den, der flytter organisationen fra et sted til et andet. God strategi skal forandre, og det er mellemlederne, divisionslederne og den øvrige organisation, der skaber resultaterne, ikke toplederne. Strategi og drift skal smelte sammen", siger han og understreger, at det jo også er organisationsfolkene, der skal stå for at vedligeholde strategien og løfte flaget, hvis forudsætningerne for en strategi ændrer sig.

Lars Bo Hansen har gennem 15 år rådgivet ledelser i danske og internationale virksomheder om strategi og strategiimplementering. Han har skrevet 6 bøger om ledelse og strategi. I hans nyeste bog : ’God ledelse i onde tider’ er det centrale budskab, at det handler om at være meget tæt på det og dem, der betyder noget.

"Nærheden til og fokus på det driftsmæssige er måske ikke særlig mondænt for mange ledere. De vil hellere ’op i helikopteren’ og tale strategi. Men en helikopter er slet ikke et godt sted at være i tider med turbulens, tåge og stærk vind. Hvis du kun vil sidde deroppe i helikopteren, kan du ikke være sikker på, at der er en virksomhed, når du lander igen", skriver han i sin bog.

Drop de tomme floskler

En strategiplan skal ikke have flere sider, end der er ansatte i en virksomhed. Lars Bo Hansen slår syv kors for sig, når han ser en strategiplan på 400 sider, fyldt med klichéer og tomme floskler som:

  • "En gennemsigtig og robust forretningsmodel"
  • "Vi vil være nr. 1"
  • "Vi vil være internationalt værdiskabende."

"Det lyder jo fedt. Men ingen fatter, hvad det faktisk betyder. Mange har et mål om at blive nummer 1. Til gengæld har de ikke andet. Vision og mission er ikke strategier, men overspringshandlinger og ofte spild af tid. Ledelsen kunne lige så godt springe i faldskærm, spille golf eller gå på vinkursus. For den slags strategiudvikling er sikkert god som ledelsesudviklingsproces, men den gavner ikke virksomheden," lyder budskabet fra Lars Bo Hansen, der understreger, at han aldrig nogensinde har set en virksomhed skabe målbare driftsresultater ud fra en stor, glittet strategiplan:

"Det, man kan mærke i maven, er der større sandsynlighed for vil ske og lykkes end det, der er baseret på tal, der kommer fra hjernen".

Lars Bo Hansen giver et eksempel med et mikrobryghus, der på grund af for optimistiske forventninger til markedet og tab på udvidelse af produktionen, var havnet med negativ egenkapital. Ledelsens svar på underskuddet var at gå ’op i helikopteren’ og lave en strategiplan, hvor international ekspansion var den bærende idé. De ville eksportere både til England, hvor de drikker mange øl! og til Kina, hvor der bor mange mennesker! Den plan kom kun til at medføre endnu større tab.

"Det er historien om ’Konen med æggene’ om igen. Her er tale om at drømme og bygge luftkasteller, mens egenkapitalen langsomt siver. Her skulle man have haft helt anderledes tæt kontakt til maskinrummet", siger Lars Bo Hansen.

Fire spørgsmål, der skal besvares forud for enhver udvikling og implementering af strategi for en virksomhed

1. Den strategiske ambition - hvorhen?

  • Omsætning
  • Indtjening
  • Markedsposition
  • Kendskabsgrad
  • Personale, leverandører m.v.

2. Forretningen - med hvad?

  • Prioriterede kunder
  • Prioriterede produkter
  • Prioriterede markeder
  • Prioriterede kanaler
  • Prioriterede kompetencer og struktur

3. Differentiering - hvordan?

  • Kendt for
  • Verdens bedste til
  • Speciel

4. Logik - hvorfor

  • Kan
  • Bør
  • Vil

Markedet dikterer strategien

Men – det er nemt at sige, hvordan man ikke skal gøre det. For at få en strategiudvikling til at fungere i praksis handler det om at have en lavpraktisk tilgang til værdierne, og at lade markedet diktere strategien. Man kan f.eks. se sin sælger dybt i øjnene og spørge: Hvor meget kan du sælge i år?", mener Lars Bo Hansen.

Hans mantra i forhold til strategiudvikling er fire spørgsmål, der skal besvares.

1. Den strategiske ambition (og her slutter strategiudviklingen for mange virksomheder)

2. Forretningen

3. Differentiering

4. Logik

"I langt de fleste strategiplaner indgår ordet vækst. Men langt de fleste virksomheder formår slet ikke at skabe vækst." Lars Bo Hansen henviser til en analyse af regnskaber fra 2002-2008, hvor kriterierne for sund vækst var, at indtjeningen aldrig på noget tidspunkt måtte være negativ: Kun 15 procent af virksomhederne kunne leve op til dette.

En nærmere undersøgelse af disse velfungerende virksomheder viste, at de ofte slet ikke havde nogen nedfældet strategi, men derimod et massivt fokus på produktet, de var meget tæt på kunderne og kundernes behov og ledelsen var meget tæt på medarbejderne – ofte på en jysk, købmandsagtig facon, uden at de nødvendigvis var jyder af den grund.

"Disse ting lyder måske banale, og de bliver tit glemt, fordi de er så selvfølgelige, men de er ikke desto mindre meget afgørende", forklarer han.

Glem business bøgerne

Lars Bo Hansen går så langt som til at sige, at de tusindvis af business-bøger, der skrives (3000 om året på engelsk) ganske vist indeholder massevis af kloge budskaber, men reelt bliver de aldrig brugt i praksis. Så derfor: Glem dem!

"Alle bøgerne indeholder 10 gode råd om, hvad du skal gøre, og hvis du ikke gør det, ryger du lige lukt ud over kanten. Bøgerne giver god mening, men budskaberne bliver aldrig ført ud i livet. Ingen overkommer det. Så derfor: Drop bøgerne og brug din sunde fornuft. Vælg kun de få ting, du faktisk kan gøre noget ved, og hold det enkelt og i øjenhøjde. Fx ved at koncentrere dig om nyt marked, lukke en afdeling eller få en HR-strategi. Fokusér!" lyder opfordringen.

Test Strategien 10 ting man aldrig aldrig må gøre

1. Svarer målsætningerne til det, virksomheden kan?

2. Er der en klar plan for realisering af strategien?

3. Er holdet på plads?

4. Er der en 'not-to-do' liste?

5. Er der klare roller for, hvordan der vil blive fulgt op - og hvordan strategien skal korrigeres?

6. Svares der på de udfordringer, virksomheden står overfor?

7. Er differentieringen noget værd? Vil kunderne betale? Er der noget 'under stregen'?

8. Er strategien 'i maven' på organisationen

1. Tro, at man ikke har (mindst) en strategi, bare fordi man ikke udvikler en

2. Ikke vælge fra

3. Tro, at udvikling er noget andet end implementering

4. Erstatte strategi med vision og mission

5. Lade top-ledelsen om strategiarbejdet

6. Tro, at det hele handler om 'den store nye idé

7. Snakke sort

8. Glemme kunderne

9. Tro, at man er færdig, når man er færdig

10. Tro alt for meget på lister med 10 ting, man skal/ikke skal gøre

Samtidig mener Lars Bo Hansen, at man, mens man fokuserer, ikke må være for låst:

"Der skal være plads til det intuitive og det følelsesladede. Den gode strategi er som at have kontaktlinser på, hvor man har tabt den ene. Der skal være plads til at tumle rundt. For man kan godt vide, hvad man vil med virksomheden både på langt og kort sigt, men det er ikke sikkert, det hænger sammen.

Strategien skal ikke baseres på kalenderen, men på hændelser i markedet, på produktet eller internt. Og hellere sætte sig lave mål end høje mål. For det er en rar fornemmelse faktisk at komme i mål", siger han.

Lars Bo Hansen, partner i CoCoCo – Copenhagen Consulting Company