Projektlederen og redskaberne

Af Peter G. Harboe, adjunkt, Cand Merc,.underviser på VIA University College i Diplom i Projektledelse.

Ny forskning om projekt-lederes brug af redskaber peger på, at fokus hos projektledere ligger på ”at få projektet i gang”. De redskaber, der skaber større indsigt og læring, er ikke i fokus.

I Danmark har vi i det seneste år kunnet se en række projekter ende i, hvad vi bedst kan betegne som nationale katastrofer. Tænk på IC4-togene, Rejsekortet, Den Elektroniske Patientjournal, PolSag og DR-huset. Tabene har næsten hver for sig kunne aflæses på
bruttonationalproduktet hvad angår øgede omkostninger. Og de indirekte konsekvenser i form af tab af produktivitet og manglende effektivitet skal Danmark og institutionerne leve med i mange år endnu. I det private er der muligvis tilsvarende projektkatastrofer, de
beskrives dog sjældent.

Vi har ikke klare årsagssammenhænge bag disse nationale katastrofer endnu, men en ny større undersøgelse af to forskere, Hobbs og Besner, peger måske på nogle af årsagerne på projektledelsessiden. Brian Hobbs er den forsker, der for nogle år siden præsenterede en større undersøgelse om projektkontoret. Han undersøgte hvilke opgaver projektkontoret kunne løse og hvilke opgaver de projektkontorer, der blev vurderet højt af ledelsen, løste.(1) Nu er han på banen igen med endnu en interessant analyse om den aktuelle praksis i anvendelse af redskaber i projektledelsen. (2)

Ligesom den tidligere undersøgelse er dette en omfattende kvantitativ undersøgelse gennemført over flere år. I alt 2.339 projektledere rekrutteret fra Projektledersforeningerne i hele verden har deltaget i undersøgelsen fra 2004-9. Respondenterne var mellem 30 og 50 gamle (71%), fungerede som ledere af program- eller projekter (94%) og havde gennemsnitligt en erfaring på over 16 år. De havde herudover alle kendskab til sprogbrug og terminologi i projektledesespraksis.

Hobbs og Besner tog udgangspunkt i, hvordan 108 redskaber i projektledelse anvendes i praksis og samlede disse redskaber i ”Toolsets”, der oftest anvendes sammen. Opsamlingen foregik i flere faser, både den rent statistiske behandling og behandling igennem experters kommentering. Vi kan tale om en induktiv undersøgelse af praksis – der var i udgangspunktet ingen hypoteser. Hobbs og Besner kunne herefter se, hvor ofte disse Toolsets anvendtes. I alt identificerede Hobbs og Bessner 19 Toolsets og fik dem listet efter deres anvendelse fra 0 til 5 hvor 5 var ”altid”. Se figur 1.

Det viser sig, at det mest anvendte Toolset drejer sig om den” første projektplanlægning”. I dette Toolset ligger et Kick-Off-møde, en Scope-beskrivelse, en milepælsplan, aktivititetsnedbrydning, en ansvarsoversigt og en kommunikationsplan. Så er projektlederen jo i gang.

Det Toolset, der herefter anvendes oftest, er det Toolset, der drejer sig om projektlukning i form af kundeaccept-skema, kundetilfredsanalyser, lessons learned og kvalitetsdokumenter. Så er dokumentationen på plads og projektlederen kan komme videre Efter disse to Toolsets kommer projektledelses-software til strukturering af projektet digitalt. Og som nummer 4 ligger det Toolset, der arbejder med opstilling af business case, dvs. den forretningsmæssige logik. Se figur 2.

For det første er der en stor afstand i graden af anvendelse mellem de første Toolset og de næste og for det andet er der noget foruroligende bag denne hyppighed i anvendelsen af Toolsets, fordi de andre toolsets, der skulle uddybe og nuancere projektledelsen ikke anvendes i særlig høj grad. Det er foruroligende fordi redskaber, der kan bidrage med en detaljeret analyse af projektet, dets interessenter, risici og mission kommer langt nede på listen af Toolsets. Opstilling af databaser til læring mellem projekterne og anvendelse af redskaber, der kan etablere samarbejde i projektgruppen både i form af War Rooms og teambuilding ligger også lavt.

Så projektlederen er stadig en leder, der fokuserer på at få projektet i gang og så drive projektet igennem herfra. I forbindelse med projekter inden for konstruktion og byggeri anvendes databaser lidt oftere ifølge analysen, men generelt opsamles der ikke data til læring i organisationen på længere sigt. Inden for projekttyper som forretningsudvikling, IT, Telecom og softwareudvikling ligger Toolsets, der bidrager med erfaringsopsamling og læring generelt lavt. Disse resulstater falder fint i tråd med tidligere analyser både i Danmark og i USA (4) (5)

I forhold til de danske nationale projektkatastrofer er der måske noget, som kunne pege på en årsag. Der er ikke i projektledelsesdisciplinen opbygget en praksis omkring de mere usynlige dele af projektledelsen. Hverken omkring de hårde dele i konkret opfølgning eller omkring de blødere dele i form af teamopbygning. Især indikerer Hobs og Bessner at projektopfølgningsredskaber med lidt kompleksitet ikke anvendes i særlig høj grad. Fx stadeopfølgning som Earned Value til opfølgning anvendes sjældent. Se figur 3.

Denne mangel på praksis, vaner, eller kultur omkring mere kompliceret opfølgning og styring, får konsekvenser for projekternes succes. Fx tyder noget på at de estimater som professionelle projektledere lægger frem, ikke har ikke den nødvendige fundering i data og  projektledere anvender ikke de redskaber, der kunne skabe større sikkerhed for projekterne. (Professor Bent Flyvbjerg fra Oxford Universitets Centre for Major Program Management sagde det endnu skarpere i en artikel i foråret – ”Most project management forecasters are fools or liars”(3).

Selvfølgelig er, der også projektledelse, der ledes med anvendelse af toolsets, hvor erfaringer inddrages, interessenters placering forstås indgående og hvor opfølgningen kan benyttes til både rapportering og læring Vi har i Dansk Projektledelse fået præsenteret bl.a. BaneDanmarks Signalprogram, hvor der er udførligt opfølgning og styring gennem metodeapparatet i MSP© Making Succesfuld Programmes, men det er altså ikke gængs praksis.

Skarpt kan man sige det således: Resultaterne i forskningen tyder på, at der er et stykke vej til en praksis i projektledelse, der understøtter opfølgning og organisatorisk læring og som kan forhindre de større projektkatastrofer.


Referencer
(1) Brian Hobbs: The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, White Paper PMI, 2005
(2) Claude Besner, Brian Hobbs: Project Management Journal October 2012
(3) Flyvbjerg: Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View, International Journal of Project Management November 2012 

(4) Peter G. Harboe, Karin Glavin, Lisbet Skytte: The Use of Tools in Project Management and the perceived success criteria of projects Project Management Multiplicity, Current Trends Jan Pries-Heje (ed) Samfundslitteratur 2013
(5) Papke-Shields et al: Do project managers practice what they preach and does it matter to project success? International Journal og Project Management 2010
Figur 3: Subtools for monitoring progress.

Artiklen er tidl. bragt i bladet "Projektledelse"