Talent og performance management

Af Cathrine Højbjerg, redaktør, DILForientering – interview med Søren Vammen

At få fingre i de rigtige personer opnås ved at være en attraktiv arbejdsplads, ved at have de rette værktøjer til at udvikle og ved at udvikle de rette medarbejdere. Det er vigtigt at have processer og koncepter, som konstant sætter fokus på performance i organisationen, ligesom det er vigtigt at skabe karriereveje, således at de kompetente medarbejdere fastholdes i indkøbsafdelingen og ikke søger til andre afdelinger.

Organisationer præsterer primært gennem deres medarbejdere, og kvaliteten af talent and performance management arbejdet er derfor helt afgørende for organisationens præstationer. DILForientering har spurgt DILFs direktør Søren Vammen om, hvordan man administrerer talent and performance management?

“Hvis man drager en parallel til sportens verden, kan man sammenligne med, hvad forskellen er på at have spillere på niveau med FC Barcelonas hold og have spillere på niveau med et mellemhold i Superligaen. Der er en verden til forskel.
På samme måde er der også en verden til forskel på at have top quality people i en indkøbsafdeling eller i en hvilken som helst anden afdeling.

At kunne forstå, hvad det vil sige at have udygtige medarbejdere, jævnt gode dygtige medarbejdere, rigtig gode medarbejdere og så de dygtigste i feltet, mener jeg, er en af de væsentligste og mest essentielle ting som leder. Har man ikke erkendt denne forskel, vil man ikke have tilstrækkeligt fokus på at rekruttere fra den bedre ende af skalaen, og ens præstationer bliver selvsagt derefter.”

Er det muligt at drive en virksomhed bestående udelukkende af top quality people?

“Nej, det er fysisk umuligt i en normal virksomhedskontekst. Noget af det, som kendetegner top quality people, er, at de er ekstremt ambitiøse, ærgerrige og har et kontinuerligt behov for at blive fodret med spændende opgaver og nye udfordringer.
Det ville ikke fungere, hvis man udelukkende drev en virksomhed bestående af top quality people. Det er desværre ikke realistisk i nogen virksomhed, heller ikke i en global kontekst. Organisationen ville i praksis få mere end almindelig svært ved at hænge sammen, bl.a. grundet en stor personaleomskiftning, som følge af at man ikke ville kunne tilbyde udfordringer nok til alle. Jeg sporer en tendens til, at flere virksomheder kun ansætter blandt de 5% bedste.

Det er selvsagt meget ambitiøst og fint, at man gerne vil drive virksomhed, som udelukkende består af medarbejdere, der tilhører den bedste fjerdedel - hvis man selvfølgelig har et miljø, som gør, at man kan holde på dem i længere tid.

Men det er her, problemet opstår. Hvis man har en virksomhed, som udelukkende består af top quality people, men ikke formår at holde på dem i en længere periode, så går det ud over kontinuiteten. Derfor er man nødt til at ansætte medarbejdere, der kan være med til at sikre kontinuiteten i virksomheden, og som sikrer en kontinuerlig sammenhængskraft i organisationen. Det kan sagtens ske, at disse medarbejdere ikke tilhører den absolutte top, men de er med til at sikre, at projekter, igangsat af top quality people, bliver fulgt til dørs,” lyder det fra Søren Vammen.

Igen trækker han en parallel til sportens verden: “Det er vigtigt at indse, at man er nødt til at have forskellige roller og typer af medarbejdere, da de besidder forskellige kompetencer. Man skal sammensætte et hold, som komplementerer hinanden. Hvis man ansætter for mange ens typer af medarbejdere i en organisation, så har det en tendens til at pervertere lidt, og det vil sige, at man får en uønsket adfærd. Derfor handler det om, rent ledelsesmæssigt, at balancere det fornuftigt, således at  medarbejderne stemmer overens med den kontekst og situation, som virksomheden befinder sig i. Virksomheden bør tænke i “next level” og have en idé om, hvad der skal til, og hvilke medarbejdere man skal ansætte for at kunne bevæge sig op på det næste niveau.

I forbindelse med at virksomheden modner sit indkøbsarbejde, kan det derfor være passende at revurdere medarbejderstaben og eventuelt skifte to af de medarbejdere fra “bunden” ud med to top quality people for at sikre den ønskede fremgang i virksomheden. Problemet er selvfølgelig, hvordan man skal kunne se forskel på en meget dygtig kandidat og en kanditat, der ligger blandt de top 5% bedste. Som i fodbold kan menigmand jo heller ikke se forskel på kvaliteten af en spiller til 50 millioner sammenlignet med en til 100 millioner.”

Hvordan klarer indkøbsfunktionen sig i forhold til andre funktioner i konkurrencen om top quality people?

“Jeg synes, at indkøbsfunktionen klarer sig langt bedre i dag, end hvis man sammenligner med for bare ti år siden. For 10-20 år siden var indkøbsfunktionen ikke særlig tillokkende, og mange blev placeret i indkøb, fordi de der ikke kunne gøre megen skade. I dag er der igen tvivl om, at de virksomheder, der formår at udøve talent og performance management optimalt, er de virksomheder, som er i førersædet.

De er klar over, at de ikke kun er i konkurrence med andre indkøbsafdelinger om de bedste medarbejdere, men også med andre afdelinger, f.eks. salg/marketing og IT. En god indikator for hvor ens niveau er, er hvor eftertragtede ens folk er for andre
virksomheder og andre funktioner i egen eller andre virksomheder. Det er egentlig ret simpelt: Er der noget, der tyder på, at ens indkøbsfolk ikke er eftertragtede af andre afdelinger internt eller andre indkøbsafdelinger eksternt, så er ens  indkøbsfunktion måske ikke god nok, og så har virksomheden et stykke vej igen rent indkøbsmæssigt.” 

Hvad er de vigtigste udvælgelseskriterier i ansættelsen af top quality people?

“I ansættelsen af top quality people prioriterer mange erfaring højest. Det er desværre et dårligt udgangspunkt for mange virksomheder. Det essentielle udvælgelseskriterium er at ansætte den bedste indkøber, som ikke nødvendigvis har den ønskede kategorispecifikke viden, men som i bund og grund kan købe alt ind, fordi personen simpelthen er den bedste indkøber. Den bedste indkøber vil nemlig hurtigt tilegne sig den kategorispecifikke viden, der er behov for. Derefter skal man gå efter personer med særdeles gode analytiske evner, hvilket er vigtigt for en indkøbsafdeling.

Et andet udvælgelseskriterium, som man skal fokusere på, er personligheden. Her skal man gøre sig klart, hvad man leder efter. Har man f.eks. brug for en indkøber, der skal være ekstrovert eller detaljeorienteret, skal man selvfølgelig gå efter personer med disse træk, ligesom indkøberens personlighed selvsagt skal matche den overordnede katagori og leverandørstrategi – competitiv eller collaborativ. I udvælgelsen af den rigtige indkøbsmedarbejder er integritet også en egenskab, der skal vægtes højt. Hvis ikke en indkøbers etik og moral er i orden, kan det gå helt galt, og leverandørerne ender måske med at løbe skrigende bort eller dedikere deres bedste ressource og eventuel innovation i retning af konkurrenterne, så man ender med noget i stil med IT Factory.

I indkøbsfunktionen er der ikke en specifik kompetence, som er unik kun for indkøb. Derfor er det vigtigt ikke at ansætte 12 ens kandidater til indkøbsfunktionen, men i stedet sammensætte et dynamisk hold, som komplementerer hinanden. På denne måde får man det største udbytte af sit team. Endelig er det vigtigt at rekruttere et hold, som er så fleksibelt, at det kan følge med, når magt og afhængighed i forhold til leverandørerne skifter i forbindelse med konjunkturudviklingen. 

Hvad er de typiske kompetenceprofiler for en indkøber?

“De typiske kompetenceprofiler inden for indkøb er i dag langt mere analytiske, end de var for bare syv-otte år siden. Jeg ser en klar tendens til, at der til indkøbsfunktionen bliver rekrutteret folk med en finansiel baggrund, som ikke blot skal varetage
opgaver i analyseafdelingen, men også opgaver inden for category management og sourcing. Hele den analytiske kapabilitet er under voldsom udvikling i disse år, og de bedste indkøbsafdelinger går målrettet efter folk med en finansiel eller konsulentbaseret baggrund.”

Søren Vammen fortsætter: “En anden tydelig tendens er, at de bedste indkøbsafdelinger har fået øjnene op for, at personlighedsprofilen er altafgørende i indkøbsarbejdet. De er langt skarpere end gennemsnittet i forhold til, hvilke personlige
egenskaber der skal til for at lykkes med en given kategoristrategi – ‘one size fits all’-mentaliteten er væk. Og selve kravprofilen over de personlige egenskaber er knivskarp – i modsætning til gennemsnittet, som stadig blot fremstiller et floskelkatalog
i stil med “dynamisk, selvstændig, sælgende, analytisk, detaljeorienteret etc.” Disse egenskaber er i praksis aldrig at finde i én og samme person, så her er der altså stadig lang vej for de fleste.”

Hvordan sikrer man en bæredygtig karrierevej for unge i indkøbsfunktionen?

“At sikre en bæredygtig karrierevej handler i bund og grund om arbejdsdeling. Hvis en category manager skal varetage sourcing fra analyse til kontraktudformning, så er det klart, at der er grænser for, hvor specialiseret en category manager
kan være i alle disse faser. Det ender i en generalistprofil, og det er egentlig stik imod hele idéen bag category management.

Derfor kan det være en idé eksempelvis at bygge en analytisk enhed op i indkøbsafdelingen, der er bemandet primært, men ikke kun, af relativt unge medarbejdere, som category manageren kan uddelegere opgaver af analytisk karakter til. Når først de unge medarbejdere har arbejdet i analytiske eller andre specialenheder, hvor de ikke nødvendigvis er nødt til at have en masse erfaringer med leverandører osv., så er de rustede til at blive en støttende enhed for category manageren.

I dag gør category manageren det hele selv, både på det tænkende, analytiske og planlæggende, handlende og det praktisk udførende plan, og der er et langt større behov for såvel vertikal (idé, dataanalyse, planlægning og udførsel) som horisontal (mellem faserne i sourcingprocessen) arbejdsdeling, ligesom der er en større grad af arbejdsdeling mellem faserne, og det er her, man kan bruge de unge. En sådan øget arbejdsdeling vil samtidig skabe særdeles gode muligheder for at opbygge attraktive karriereveje internt i indkøbsafdelingen − en anden stor udfordring som mange indkøbsafdelinger døjer med.”

Hvordan udvikler man top quality people?

“Det handler i bund og grund om udvælgelse. Det er praktisk talt umuligt at udvikle et gennemsnitligt potentiale til at blive en top performer. Derfor handler det om at rekruttere de rette mennesker med det rette potentiale, ellers kommer man ikke langt. Der findes ingen andre ledelsesopgaver, som kommer i nærheden af rekruttering og udvælgelse, når det handler om at “gøre en forskel”. Får du ansat mindre kompetente medarbejdere, påvirker det din performance. Der er en én til én-sammenhæng, og der findes ingen genveje − det er ganske enkelt en naturlov på niveau med tyngdeloven. Jeg tror på, at det er vigtigt at udvikle mennesker “on the job”. Læringen er nemlig størst, hvis det sker meget nært arbejdsopgaven og understøtter de udviklingsog performance mål, der er opstillet. De virksomheder, som er dygtige til at sikre, at deres medarbejdere får de rette udfordringer og ikke mindst støtte, er langt foran andre. Her er det selvfølgelig vigtigt, at man ikke lægger et for stort pres på medarbejderen, så man undgår stress og anden dårligdom. Hvis man har en god fornemmelse for, hvilket potentiale medarbejderen har, hvordan det udvikles, og hvilke opgaver der skal til for at støtte den udviklingsproces, så sikrer man en ongoing udviklingsproces af sine top quality medarbejdere og dermed af sin organisation – og af de egentlige præstationer ej at forglemme.” 

Hvordan sikrer man, at medarbejderne leverer de rette resultater?

“I en virksomhedskontekst har man formodentlig performance review, enten kvartalvist, halvårligt eller årligt. Hvis man igen drager en parallel til sportens verden, ser man oftest i et elitært miljø en konstant dialog om performance og udvikling, da man skal forbedre sig til næste kamp søndagen efter. Jo kortere dette styringsloop er, des mere fokus vil der være på performance. Og jo mere fokus der er på performance, des mere leveres der. Så den primære driver er fokus, og at de ansatte i organisationen ser det som en hovedopgave konstant at være engagerede. Det handler om at skabe en performancekultur som den, man ser i for eksempel Holland og USA.”

Hvordan fastholder man top quality people?

“De fleste top quality medarbejdere har brug for udfordringer, for det er det, de fleste af den type mennesker bliver drevet af. Derudover er det også ekstremt vigtigt, at ledere ved, hvad den optimale performance er, hvor man halter efter, hvad der skal til for at komme efter det, og hvilke kompetencer man skal besidde for at nå et bestemt mål. Her kan competence assessment værktøjet Compass være behjælpeligt. Ved hjælp af Compass kan man skabe en transparens omkring, hvad god  performance er, og hvilke kompetencer ens medarbejdere skal besidde. Når man skaber denne transparens i virksomheden, hjælper det også i fastholdelsen af medarbejderne, og det skaber en skarphed i indkøbsfunktionen, som er med til at sikre en kontinuerlig performance.”