Time to Rock'n' Roll

Af Ole Strand, kommunikationskonsulent i CA

Rockbandet er et lederforbillede, der kan sparke nerve, kreativitet og vildskab ind i virksomhederne. Det mener Thomas Geuken, der har skrevet bogen Rock’n’ Roll ledelse.

Keith Richards fra Rolling Stones har taget stoffer i snart et halvt hundrede år og var senest døden nær, da han i 2006 faldt ned fra en palme stiv af syre. AC/DC’s leadguitarist render på 37. år rundt på scenen i engelsk skoleuniform i korte bukser og blåfrosne knæ. Hvordan skal de lige være forbilleder for seriøse ledere?

Det skal de, fordi et ægte rockband er tro mod deres historie og fælles idealer, fordi et ægte rockband altid udfordrer det bestående og konforme samfund, og fordi der i et ægte rockband er et ekstremt stærkt sammenhold og nogle samarbejdsformer, som fremmer det kreative arbejde. Oversæt det med managementord som autenticitet, udvikling og innovation, og så kan man begynde at se ideen i Rock'n'Roll ledelse. Det mener Thomas Geuken, der er erhvervspsykolog og forsker ved Institut for Fremtidsforskning, og aktuel med bogen ’Rock’n’Roll ledelse’.
 
"Rock’n’Roll ledelse handler grundlæggende om at få friheden tilbage. Mange mennesker føler sig fastlåst i virksomheden – også ledere – af gammelt bureaukrati og konventioner, og normer og regler, der dræber al energi og alt det, som det burde handle om i virksomheden", siger Thomas Geuken.

Lederens pligt til oprør

Især lederen har pligten til at gøre oprør og udfordre den daglige rutine og sådan-har-vi-altid-gjort-mentalitet.

"Der er mange ledere, som har det fint med at holde sig inden for rammerne af ’skemaet for god ro og orden’ og stå bag alle beslutninger. Det gælder bare om at være den gode soldat, den lille spejder og tingelingelater… Andre er måske uenige, men holder bøtte. I stedet udvikler de løbende en lederkvalme, fordi det, de siger og gør, ikke er i sync med det, som de selv mener", siger Thomas Geuken.

Men en leders berettigelse ligger ikke i at være tro og loyal over for systemet, men i at udforske, udfordre og udvikle det, ligesom rockbandet løbende gør med musikken. Lederen skal være tro overfor sine egen ledelsesidealer, ellers er der ingen ide i at være leder, mener Thomas Geuken. 

"Man skal bryde virksomhedens nuværende grænse, og turde være kontroversiel og gå imod det etablerede, for hvis man går i et med det hele – falder til eller falder til patten – så er det jo ligegyldigt. Ledelse handler helt banalt om at finde sin egen ledelsesstemme. Hvis du konstant synger i kor med den virksomhed, som du er i, så går du i med bagtæppet, og så bruger du din ledelse som et instrument til at videreføre en eksisterende akkord, men du får aldrig nogle begreber, hvor du kan gribe fat i verden og ændre den, og chancen for at blive solosanger forsvinder", siger Thomas Geuken.

Vær en god bandmanager

Lederens vigtigste opgave er at skabe de bedste rammer for medarbejderne – bandet – så de bedst kan udvikle og udøve deres arbejdsopgaver.

"Medarbejdere kan lave en elendig præstation, en god præstation eller en helt fantasisk præstation. Det, der gør forskellen, er faktisk sjældent personen selv, det er den organisation og det miljø, som personen er placeret i, der gør forskellen. Det handler ikke om mere pizza til folk eller bordfodbold. Men det er de organisatoriske strukturer og de samarbejdsformer, som de arbejder i, som gør forskellen. Derfor skal vi rette blikket indad i vores organisation og skabe rammerne. For gud ved om der så ikke sidder et par små rockstjerner derinde, som bare har nogle pissegode ideer, som bare venter på at komme i gang, når alt det der bureaukrati og bøvl fjernes", siger Thomas Geuken, Han har i sin bog har samlet 7 ledelsesgreb, der skaber de rigtige rammer for Rock’n’Roll ledelse.

Keep it open

Et af Thomas Geukens vigtigste ledelsesgreb er ’Keep it open. Hold processen åben. I erhvervslivet arbejder man mere og mere med målstyring for at sikre, at medarbejderne skaber de resultater, virksomheden ønsker. På kort sigt strammer det organisationen effektivt op med fokus på driftsmålene, men på langt sigt kvæler det innovationen og de skæve ideer, der måske kan føre til nye ideer eller udvikling i andre retninger, mener Thomas Geuken.

Han nævner Nokia som eksempel i sin bog: I gamle dage foregik udviklingsprojekter ved, at man satte en designer, en ingeniør og en programmør sammen. De lukkede sig inde og brugte al deres energi og engagement og skæve indfald, og så kom de ud lang tid efter med det færdige produkt.

"Den første mobiltelefon med kamera blev til på den måde. I dag virker det oplagt, men det var et par udvikleres skæve indfald, som gjorde, at det kom med og revolutionerede markedet", siger Thomas Geuken.

Så enkelt er det ikke mere hos Nokia. Nu er det en kompliceret affære, hvor alle innovationsprocesser bliver struktureret i detaljerede produktionsplaner, hvor der er taget højde for alt, og hvor kontakten mellem de forskellige afdelinger tager lang tid, og det går netop ud over spontaniteten og de gode ideer, der kan komme undervejs, mener Thomas Geuken.

Tilbage til pionerånden

"Virksomhederne skal tilbage til pionerånden og engagementet, og der kan de skæve til rockbandet, hvor der er en friere kunstnerisk skabelse. Man starter bare med en intention og en skitse til en sang i øvelokalet, og så kommer de forskellige musikere med input ud fra deres instrumenter og erfaringer. Ofte tilføjes detaljer og nye ideer helt ind i studiet på optagedagene. Det er vigtigt at holde skabelsesprocessen åben så længe som overhovedet muligt for ikke at lukke af for gode ideer for tidligt", siger Thomas Geuken. 

Derfor skal lederne også lære at overlade mere til medarbejderne. Hvis lederen afleverer et alt for gennemarbejdet udspil, er der i realiteten ikke plads til, at andre kan bidrage med deres kompetencer. 

"Sørg for, at medarbejderne får brede rammer for opgaven, og lad dem så arbejde videre selv. Man kan godt have styr på tingene uden at have kontrol over dem i detaljer. Lederne kan være bange for, at hvis de afgiver kontrollen, så skrider det hele. Men det er i virkeligheden dér, det hele tager fart, fordi medarbejderne åbner op for engagement, talent og loyalitet og giver en ekstra indsats. Så lederen skal have tilliden til, at der sidder nogle kvalificerede medarbejdere, der kan gøre noget og gøre det meget bedre, end lederen selv kan, for ellers bliver virksomhederne jo begrænset af ledernes talent", siger Thomas Geuken.

Google giver tiden fri

Hos Google.com er friheden til selv at bestemme sat i system. 80 % af arbejdstiden ligger i faste rammer, men de sidste 20 % kan medarbejderne selv bestemme over til de projekter, som de selv har lyst til, uden indblanding fra ledelsen. De kan gøre det alene eller gå sammen i projektgrupper, som de selv sammensætter.

Det behøver ikke at understøtte forretningen. Men hvis projektet bliver til noget og faktisk kan indarbejdes i Googles forretning, belønnes projektgruppen med ejerandele og overskud. Google Streetview stammer blandt andet fra et sådant 20 %-projekt. 

"Google giver jo ikke 20 % af arbejdstiden fri, fordi de er flinke. De gør det, fordi de har set, at det skaber en helt ny innovations­platform i virksomheden til alle de nye og skæve ideer, som ellers forsvinder som en strøtanke i badet eller i snakken ved kaffemaskinen. Det er rockbandets kreative øverum overført til virksomheden, og det gør de, fordi det kan betale sig", siger Thomas Geuken.

De syv ledelsesgreb i Rock’n Roll Ledelse:

  1. Stick to your guns:
    Lad være med at sælge ud. Stå ved, hvem du er, og bevar integriteten og idealismen. Mötley Crüe er ikke det bedste glamrock-band i verden, men de står ved deres rødder som gamle 80'er-glamrockere, og elskes af deres fans for det.
     
  2. Only play 80 %:
    Undgå præstationsræset! Skru lidt ned for dit blus og gør helheden til en del af dit show. Et band giver kun 80 % af sig selv til koncert. Ellers fortaber hver musiker sig i sin egen musik, og samarbejdet smadrer. Der skal være plads til at bevare overblikket, hvis noget uventet sker.
     
  3. Only 3 takes in the studio:
    Perfektion kan ødelægge din forretning. Slash fra Gun’s n’ Roses brugte 14 år på at overperfektionere bandets sidste plade. Så hold spontaniteten.
     
  4. Embrace your failures:
    Fejl er udviklingsmuligheder. Det lader originaliteten og improvisationen råde. Når guitaristen knækker en streng, så må han improvisere sig ud af det. Når strømmen går til koncerten, griber det gode band øjeblikket og spiller akustisk i lighternes skær.
     
  5. Keep it open:
    Gør plads til andre, så de kan komme med nye åbninger og muligheder i arbejdsformer og uviklingsprocesser.
     
  6. Hooking up:
    Styrk de positive forbindelser. Skab rammerne, så andre kan bidrage og yde deres bedste.
     
  7. United we stand – divided we fall:
    Dyrk fællesskabet. I et rockband står man sammen, som den minoritet man er, og mobiliserer en fælles vilje. Det er kærligheden og viljen, der giver den styrke, der skal til for at gennemtrænge alle de mure, man render panden imod.