Hvorfor virksomheder ikke er start-ups

Af Steve Blank - serie-iværksætter og én af hovedmændene bag Lean Startup-bevægelsen.

I de sidste par år har vi indset, at en startup ikke er en mindre udgave af en større virksomhed. Der er blevet skrevet en masse om, hvordan virksomheder har brug for at være mere innovative, men der er skrevet meget lidt om, hvad der forhindrer dem i at være det.

Virksomheder, som forsøger at være innovative, står over for en klar barriere: Alle de politikker og procedurer som gør dem til effektive eksekveringsmaskiner, dræber samtidig innovationen.

På grund af faktorer som globaliseringen, den kinesiske indtræden på verdensmarkedet, internettets implikationer, den reducerede indflydelse som brands etc. etc., etablerer virksomheder innovationsgrupper som svar på disse udfordringer. Grupperne henter inspiration og metoder fra startups og acceleratorer og fokuserer på problemløsning og innovation frem for direkte konkurrence, kundeudvikling frem for flere produkt-features og adræthed og hurtighed frem for den laveste pris.

Paradoksalt nok, på trods af deres tilsyneladende ubegrænsede midler, er innovation i en allerede eksisterende virksomhed meget sværere end i en startup. For de fleste virksomheder virker det som om, innovation kun kan ske undtagelsesvist og gennem heroiske anstrengelser. Spørgsmålet er hvorfor?

Eksekvering af forretningsmodellen

Vi ved, at en startup er en midlertidig form for organisation, som er etableret for søge efter en gentagelig og skalerbar forretningsmodel. Som konsekvens heraf kan en virksomhed betegnes som følgende:

En virksomhed er en permanent organisation, som er skabt for at eksekvere en gentagelig og skalerbar forretningsmodel.

Når du har forstået, at eksisterende virksomheder er skabt for at eksekvere, så vil du forstå, hvorfor de har svært ved at skabe vedvarende innovation.

Enhver stor virksomhed arbejder efter en afprøvet og bekræftet forretningsmodel, om den så har formuleret det sådan eller ej. En forretningsmodel guider en organisation til at skabe og levere produkter/services og tjene penge på det. Forretningsmodellen beskriver produktet/servicen, hvem der er målgruppen, hvilke kanaler det sælges/leveres igennem, hvordan efterspørgsel er skabt, hvordan virksomheden tjener penge, osv.

En gang i virksomhedens forhistorie var den også en startup, som søgte efter en forretningsmodel. Men nu, hvor forretningsmodellen er gentagelig og skalerbar, tager de fleste medarbejdere forretningsmodellen for givet og fokuserer i stedet på eksekveringen af modellen og på, hvad det er, de skal gøre hver dag, når de møder på arbejde. De måler deres succes på, hvordan eksekveringen forløber, og de belønnes for god eksekvering.

Det er værd at se på de værktøjer, som virksomheder bruger i forbindelse med succesfuld eksekvering og forklare, hvorfor disse eksekveringsprocedurer og -processer er blevet hindringer for og er uforenlige med vedvarende innovation.

Det tyvende århundredes managementværktøjer til eksekvering

I det tyvende århundrede udviklede professorer og konsulentvirksomheder et væld af managementværktøjer, der skulle hjælpe virksomheder med eksekvering. Disse værktøjer bragte klarhed over virksomhedsstrategier, produktudvidelsesstrategier og gjorde produktstyring til en gentagelig proces.

The Boston Consulting Groups 2x2 vækstdelingsmatrix var for eksempel et letforståeligt strategiværktøj. Det var en markedsudvælgelsesmatrix for virksomheder, der ledte efter vækstmuligheder.

Produktstyringsværktøjer som Stage-Gate dukkede op for systematisk at styre vandfaldsmodellen til produktudvikling. Produktstyreringsprocessen antager, at man kender produkt-/markedstilpasning, og produkterne kan blive specificeret og implementeret på lineær vis.

Strategi bliver synlig i en virksomhed, når du tegner strukturen for at eksekvere strategien. Det mest synlige symbol for eksekvering er organisationsdiagrammet. Det præsenterer, hvor medarbejderne passer ind i et eksekveringshierarki. Det viser kommando- og kontrolhierarkier, og hvem der er ansvarlig, hvad de er ansvarlige for, hvem de administrerer, og hvem de rapporterer til.

Alle disse værktøjer (strategi, produktstyring og organisationsstrukturer) har en underliggende præmis om, at forretningsmodellen, som viser, hvad kunderne vil have, hvem kunderne er, hvilke kanaler produktet eller servicen sælges/leveres igennem, hvordan efterspørgsel er skabt, hvordan virksomheden tjener penge, etc., er kendt, og alt, hvad virksomheden har brug for, er en systematisk proces for eksekvering.

Drevet af KPI’er (Key Performance Indicators) og processer

Lige så snart man kender forretningsmodellen, organiserer virksomheden sig omkring målet og måler bestræbelser for at nå det og søger efter de mest effektive måder at nå frem til det på. Denne systematiske eksekveringsproces skal være gentagelig og skalerbar i en stor organisation, hvor medarbejderne besidder mange forskellige evner og kompetencer. Medarbejderfunktioner i finans, HR, juridiske afdelinger og forretningsenheder udvikler KPI’er, processer, procedurer og mål for at kontrollere, måle og eksekvere.

Disse KPI’er og processer, som gør virksomheder effektive, er paradoksalt nok hovedårsagen til, at virksomheder ikke er i stand til at være innovative reformatorer.

Finansiering

Målene for etablerede virksomheder er primært baseret på finansielle KPI’er. Dvs.: Afkast af nettoaktiverne, afkast af investeret kapital, intern rente, netto/bruttoafkast, indtjening per aktie, marginale omkostninger/indtægter, gæld/egenkapital, EBIDA, prisoptjeningsratio, driftsindtægter, nettoindtægt per medarbejder, driftskapital, tilgodehavende/forfalden omsætning, udnyttelse af aktiver, tab af lån-reserver, mindste acceptable satsafkast osv.

En konsekvens af at bruge ovennævnte finansielle måleenheder for virksomheder er, at det er meget lettere at få disse tal til at se gode ud ved at 1) outsource det hele, 2) få aktiver væk fra regnskabet og 3) kun investere i ting, som man hurtigt får afkast af. Måleenhederne gør det altså sværere for en virksomhed, som gerne vil investere i langsigtet innovation.

De finansielle resultatindikatorer styrer så driftsfunktionerne (salg, produktion, etc.) eller forretningsenheder, som har deres egne effektuerings-KPI’er (markedsandel, lukkede handler per anmodning, salg per repræsentant, kundeerhvervelses- og aktiveringsomkostning, gennemsnitlig salgspris, månedlige tilbagevendende indtægter, kundelevetidsværdi, kundeafgang/fastholdelse etc.).

Virksomhedens KPI’er, policer og procedurer: Innovationsdræbere

Historisk set var HR ansvarlig for at rekruttere, fastholde og afskedige ansatte og udføre kendte forretningsfunktioner med kendte jobspecifikationer. Én af de mindst åbenlyse, men mest vigtige, HR-processer, og i sidste instans det mest omstridte stridspunkt i virksomhedsinnovation, er forskellen i incitamenter. Incitament-strukturen for en virksomhed, der er fokuseret på eksekvering, er baseret på at opnå eller overgå målet for virksomhedens kvartals- og årsmål. Salgsteams er delvist provisionslønnede, lederlønninger er baseret på indtjening per aktie, indtægt og fortjeneste osv.

Hvad betyder det så?

Hver gang endnu en procedure for eksekvering bliver tilføjet, så dør virksomhedsinnovation en lille smule. Dilemaet ligger i, at hver procedure, som gør virksomheden til en effektiv eksekveringsmaskine, kvæler innovation.

Innovation er kaotisk, rodet og usikker. Innovation har brug for meget anderledes værktøjer for at blive målt og kontrolleret. Innovation har brug for værktøjer og procedurer, som Lean Startup baner vejen for.

Hvorfor Lean Startup ændrer alt

Selvom virksomheder godt forstår, hvad innovation er, så ved de ikke rigtigt, hvordan de inkorporer innovation i deres kultur, eller hvordan de måler de innovative fremskridt.

Det kan være, at de nuværende forsøg på at inkorporere innovation er startet i den forkerte ende af problemet. Selvom det er moderne at bygge virksomhedsinkubationer ind i virksomheden, så er der ikke en stor bevisbyrde for, at det bliver til meget mere end ”innovationsskuespil”, fordi den interne kultur i virksomheden sørger for, at der anvendes de samme eksekveringsforholdsregler/præstationsindikatorer i forhold til inkubationernes output, som også bruges til at tildele ressourcer til de eksekverende dele af virksomheden.

Virksomheder, som gerne vil have kontinuerlig innovation, indser, at innovation ikke skal ske som en undtagelse, men som en integreret del af alle dele af virksomheden.

For at opnå det må de indse, at en virksomhed har brug for innovations-KPI’er, -policer, -processer og -incitamenter (vores investeringsparathedsniveau er bare én af de måleenheder). Disse gør det muligt for innovation at foregå som en integreret og parallel proces med eksekveringen. Med vilje og ikke som en undtagelse.

Dette har vi lært

  • Innovation i en eksisterende virksomhed er meget sværere end i en startup.
  • KPI’er/procedurer er hovedårsagen til virksomheders manglende evne til at være agile og innovative.
  • Hver gang en ny eksekveringsprocedure tilføjes, så dør virksomhedsinnovationen en lille smule.
  • Rent intellektuelt forstår virksomheder godt innovation, men de har ikke værktøjerne til at bruge den i praksis.
  • Virksomheder har brug for andre policer, procedurer og incitamenter til innovation.
  • For tiden er de data, vi bruger i eksekveringsmodellerne, forældede.
  • Innovationsparametre mangler at kunne forudsige fremtiden.
  • Disse værktøjer og praksisser er på vej…

Harvard Business Review: Why the lean start-up changes everything - by Steve Blank

 

En af guruerne

Steve Blank har skrevet denne artikel til GURUBOGEN, der udkommer den 15. november 2016. Steve Blank er serie-iværksætter og én af hovedmændene bag Lean Startup-bevægelsen. Steve er en af 100 bidragydere til gurubogen.

GURUBOGEN

I GURUBOGEN har 100 af verdens førende iværksættere og ledere ordet. De skriver jordnært og uhøjtideligt om innovation, iværksætteri og autentisk ledelse.

Blandt bidragyderne er Airbnb-stifter Brian Chesky, lakrids-mageren Johan Bülow, Nobelprismodtager Daniel Kahneman, kvinden bag Endomondo Mette Lykke og mange, mange flere.

GURUBOGEN er redigeret og sat sammen af serie-iværksætter, foredragsholder og innovationsrådgiver Jonathan Løw.

gurubogen.dk