Styrkebaseret ledelse - så kan du lære det!

Af Pernille Hippe Brun, cand.psych.aut. og specialist i arbejds- og organisationspsykologi, indehaver af hippebrun'co

Har du hørt om det før? Det der med, at det kan betale sig at fokusere på dine egne og medarbejdernes styrker?

Men ved du egentlig ikke helt, hvad der menes, når talen falder på det, at arbejde styrkebaseret, så er der hjælp at hente i denne artikel. Her får du nemlig en indføring i, hvad der menes med styrkebaseret ledelse, hvad forskningen viser, og hvordan du kan komme godt i gang med at bedrive ledelse med styrkebriller på.

Da ledelsesdisciplinens grand old man Peter Drucker i et interview på sine ældre dage blev spurgt, hvad han mente lederskabets største opgave var, udtalte han:

”At samle vores styrker på en måde, der gør vores svagheder ubetydelige”(1).

Og det er netop det, styrkebaseret ledelse handler om – og det at arbejde styrkebaseret i det hele taget. At du lægger alle dine kræfter i at fokusere på organisationens, dine egne og kollegaernes/medarbejdernes/lederens styrker samt ikke mindst på at få dem bragt (endnu mere) i spil – på en måde så svaghederne bliver ubetydeliggjort. Det handler imidlertid ikke om at ignorere svaghederne – men derimod om at håndtere dem konstruktivt og kun give dem den opmærksomhed, svaghederne fortjener – nemlig ikke ret meget. I dagens Danmark, som det er anno 2011, er vi dygtige til at opdage fejl, svagheder, ”huller i osten” – men knapt så dygtige til at opdage successer og styrker. Det er det, som styrkeperspektivet ønsker at lave om på, så vi kan få skabt noget balance mellem, hvor meget vi fokuserer på hhv. styrker og svagheder. Og så vi kan gå efter der, hvor vores energi, motivation og drivkraft er - og bruge DENNE til at håndtere svaghederne med.

For at kunne det, skal man kende organisationens, sine egne og kollegaernes styrker og svagheder. Første skridt i forhold til at bedrive styrkebaseret ledelse er dermed at kortlægge styrkerne og svaghederne, næste skridt, at forstørre styrkerne samt håndtere og ubetydeliggøre svaghederne.

Inden vi kaster os over en nærmere beskrivelse af konkrete måder at bedrive styrkebaseret ledelse, så lad os se nærmere på, hvorfra inspirationen til denne ledelsestilgang er kommet.

Den styrkebaserede ledelses opblomstring

Peter Drucker var tidligt ude med at gøre opmærksom på, at det at lægge fokus på styrker er godt for trivsel, engagement og ikke mindst bundlinjen i en organisation. Faktisk nævner han allerede i sin første bog fra 1955 vigtigheden af, at lederen fokuserer på medarbejdernes styrker, hvilket følgende citat vidner om: 

 "A man should never be appointed to a managerial position if his vision focuses on people’s weaknesses rather than on their strengths. The man who always knows what people cannot do, but never sees what they can do, will undermine the spirit of the organisation”(2).

Det har imidlertid vist sig lettere sagt end gjort, at bede ledere om at fokusere på, hvad medarbejderne kan fremfor på, hvad de ikke kan. Det ligger så dybt i os mennesker at fokusere på fejl og mangler, fordi det engang sikrede os vores overlevelse, at vi lagde mærke til disse ting. Opdagede vi det, der ikke fungerede (i os selv, hos andre, i det vi byggede og foretog os) – så kunne vi rette ind og overleve. Tilbøjeligheden til at fokusere på fejl og mangler stammer altså fra vores tidlige ur-alder, hvor vi som mennesker overlevede ved at ”rette, opdage og tage højde for farer, fejl og problemer”.

I dag lever vi imidlertid under nogle helt andre forudsætninger. Moderne individer kan godt overleve, at der er fejl visse steder. Vi kan også udvikle os ved at fokusere på fejl. Det interessante er imidlertid, at det har vist sig, at vi udvikler os endnu mere ved at fokusere på det, der fungerer3. Det har vores hjerner bare ikke opdaget, hvorfor vi må tvinge os selv til aktivt at lægge mærke til, hvad der går godt, hvad der fungerer, hvor vores styrker er.

Grunden til at det kan være en god ide´ at  tvinge os selv til at ændre fokus, er ganske enkel: forskningen viser nemlig, at det kan betale sig. Men det fandt man først ud af i løbet af 80´erne og 90´erne, hvilket kan være en af forklaringerne på, at der skulle gå så mange år, fra Peter Drucker første gang fremsatte sin teori og sine tanker om betydningen af at arbejde styrkebaseret, til tankegangen for alvor vandt indpas. Først med Gallup-instituttets omfattende forskning indenfor engagement og performance, der vandt frem i 90´erne, kom der for alvor fokus på tilgangen. Og at tilgangen blev konceptualiseret og dermed let at gå til kan i høj grad tilskrives Marcus Buckingham.

Marcus Buckingham var tilknyttet Gallup-instituttet og var med til at interviewe mange af de high-performance ledere man satte sig for at studere, for at finde ud af, hvad det var de gjorde og kunne, som år efter år resulterede i ekstraordinærere resultater. Der blev også lavet kvalitative studier. Resultaterne fra studierne var entydige4:

Der hvor den højeste resultatsskabelse forekommer kombineret med den højeste grad af trivsel, medarbejdertilfredshed og engagement, er dér, hvor lederne interesserer sig for og støtter medarbejderne i at bringe deres styrker i spil.

Det viser sig bl.a. ved, at ledere med fokus på styrker, oplever:
- lavere medarbejderomsætninger
- højere salgsrater
- bedre produktivitet
- bedre kundeloyalitet
- øget individuel performance og engagement
- bedre teamsamarbejde
- større åbenhed i forhold til forandringer og
- generelt øget arbejdsglæde.

Da Marcus Buckingham i løbet af 90´erne og starten af dette århundrede sammen med Gallup-instituttet gjorde sig disse opdagelser,  gik han i gang med at skrive en lang række bøger om, hvordan man som individ kan opdage og få bragt sine egne styrker i spil og håndteret svaghederne, samt hvordan organisationer og ledere konkret kan arbejde styrkebaseret5. Det var her man for alvor kunne begynde at tale om, at den styrkebaserede ledelsestilgang var født.

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi

Når man gennemgår litteratur og teori om den styrkebaserede tilgang, springer det i øjnene, at der er nogle helt klare filosofiske grundantagelser bag tilgangen. De kan opsummerende sammenfattes i ni standpunkter:

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi - i en nøddeskal

  1. Led efter, kast lys på og lær af det, du ønsker at se mere af
  2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne
  3. Accepter hvem du er – og vær autentisk
  4. Tro på at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør.
  5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre
  6. Få alle med – involver og spørg, spørg, spørg
  7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback
  8. Eksperimenter, afprøv, juster.
  9. Husk at timing og nærvær er alfa og omega

Disse ni standpunkter er afgørende for dit mindset, hvis du vil arbejde styrkebaseret. Og med mindset menes, hvordan du tænker om andre mennesker og udvikling i det hele taget.

At tænke styrkebaseret er ikke noget, man bare gør eller ikke gør. Det er noget, der grundlæggende skal arbejdes med hele tiden, hvis du vil arbejde styrkebaseret, hævder Marcus Buckingham6. Og egentlig giver det jo meget god mening, gør det ikke? At du ikke engang for alle skal lede efter og lære af det, du ønsker at se mere af, men konstant må gøre det. Ligesom du kontinuerligt, indenfor denne tilgang, giver og efterspørger feedback, lytter til andre inden du træffer beslutninger, eksperimenter og bevidst forsøger at skabe en positiv grundstemning, som der kan arbejdes ud fra. Du bliver også nødt til, indenfor denne tilgang, konstant at lægge mærke til din egen energi i forskellige situationer, så du kan reagere i tide, hvis du i en periode opdager, at du slet ikke føler dig energisk, eller at dine styrker ikke bliver brugt optimalt.

Styrkebaseret ledelse – i praksis

Vi vil nu give vores bud på, hvordan du kan komme i gang med at arbejde styrkebaseret, enten på egen hånd, i dit team eller i hele din organisation.

1. Sæt dig grundigt ind i den styrkebaserede ledelsesfilosofi
Som nævnt ovenfor er det alfa og omega, at du kender til den styrkebaserede ledelsesfilosofi, hvis du vil arbejde styrkebaseret. Derfor vil jeg anbefale dig at læse noget mere om tilgangen og tale med andre, der har bedrevet styrkebaseret ledelse i et stykke tid allerede, inden du kaster dig over det helt konkrete styrkebaserede ledelsesarbejde. Du kan orientere dig i litteraturlisten bagerst i denne artikel for at finde relevant litteratur om tilgangen.

2. Kortlæg styrker og svagheder
Det næste, du kan gøre, er at arbejde med at kortlægge dine egne styrker og svagheder. Det at have prøvet denne proces af selv først er altafgørende i forhold til at kunne guide og støtte medarbejderne i at gøre det samme på et senere tidspunkt.

Der er mange måder, du kan kortlægge dine styrker og svagheder. Du kan f.eks. tage en test (f.eks. Strengthsfinder testen af Tom Rath7) eller føre dagbog8. Dagbogsmetoden er mere konkret end test-metoden. Du kortlægger dine styrker og svagheder via dagbogsmetoden ved at notere dig dit energiniveau over en 14 dages periode. Du skal notere dig, i hvilke aktiviteter du er fyldt med energi, og i hvilke aktiviteter du føler dig drænet. Du skal være så konkret som muligt, d.v.s. helt ned på det plan, hvornår på et møde – hvad der konkret skete lige der – du var energifyldt eller drænet m.v.
Efter 14 dage vil du opdage, at der er dannet et mønster, som fortæller dig noget om, i hvilke situationer du er fyldt med energi, og i hvilke du er drænet. I de situationer, hvor du er fyldt med energi, kommer dine styrker i spil. Hvad er det konkret. du gør,i disse situationer? Og når du er drænet, så har du fat i dine svagheder. Hvad er det, der dræner dig?

Når først styrkerne og svaghederne er kortlagt, kan du begynde at arbejde mere konkret med at få bragt styrkerne i spil og håndteret svaghederne. Du kan stille dig selv en række spørgsmål, så som:
Hvis dette virkelig er min styrke, hvordan kan jeg så sørge for at få bragt den endu mere i spil? Hvem kan jeg evt. supplere med min styrke? Hvordan kan jeg lære mere om dette område, hvor jeg er stærk, så jeg kan udvikle mig endnu mere her?

Og:
Hvis dette virkelig er min svaghed, hvem kan jeg så bede om hjælp i disse situationer, hvor jeg føler mig svag? Er der nogle der kan overtage disse arbejdsområder? Og hvis jeg ikke kan undgå at komme i disse svagheds-situationer, hvad kan jeg så gøre for at håndtere svagheden, så den ikke bliver en hæmsko for mig og andre?

Det vil være en kæmpe fordel, hvis du kan få dine lederkollegaer eller et ledernetværk med på at arbejde med at kortlægge styrkerne og svaghederne og fundet måder at fremelske styrkerne og håndteret svaghederne. Både fordi du, som tidligere nævnt, har brug for feedback i processen, og fordi dine lederkollegaer sandsynligvis vil have nogle gode ideer til, hvad du kan gøre for at bringe styrkerne endnu mere i spil og håndtere svaghederne. Måske viser det sig endda, at de kan være lige nogle af dem, der skal gøre noget af det, du er svag til, og omvendt?

Når du har arbejdet med at bringe dine egne styrker i spil og håndteret svaghederne over et stykke tid, kan du med fordel lave en proces med dine medarbejdere, hvor de også får kortlagt og hhv. fremelsket styrkerne og håndteret svaghederne. I team-processen kan du bede medarbejderne interviewe hinanden på samme måde, som du måske selv indgik i en proces med dine egne lederkollegaer.

3. Lad din personaleledelse tage udgangspunkt i styrkeperspektivet
Det sidste jeg vil nævne her, som du konkret kan gøre for at komme i gang med at arbejde styrkebaseret, det er at begynde at anskue de dagligdags personaleledelsesmæssige udfordringer, du står overfor hver dag som leder, med styrkebriller på.

Når du f.eks. taler med en medarbejder, der for tiden klarer sig dårligere på arbejde, så kan du spørge til denne medarbejders styrker og gå i dialog med vedkommende om, hvorvidt han/hun kan bringe en af sine styrker i spil, som vil gøre, at arbejdet løses bedre. Eller du kan indlede det næste møde med at spørge til, hvilke styrker medarbejderne mener skal i spil for at løse en given opgave.

Det handler om, i alle de dagligdags udfordringer man møder som leder, at tænke på, hvilke styrker personen, teamet eller organisationen har, og hvilke svagheder der skal håndteres. I nævnte rækkefølge. Hvilket er vigtigt. I mødet med den lavt-performende medarbejder skal vi huske på, at det falder os let og naturligt at tænke i fejl og mangler: hvad har vedkommende ikke gjort godt nok, hvilke skader er sket. Det skal vi ikke anstrenge os for at komme i tanke om. Men det bringer sjældent fremdrift. Det er ren damage-control, der i bedste fald kan bringe os fra minus fem til minus tre. Hvis vi vil udvikling og læring, så handler det her helt konkret om at ”tvinge” sin hjerne til at lede efter, hvilke styrker der kan bringes i spil hos den enkelte, så vi kan komme videre, og hvad der evt. fremadrettet skal til for at undgå en lignende situation, eller for at personen/organisationen udvikler sig i en ønsket retning.

Og her er det ikke sikkert, at vi finder svarene ved at dykke ned i årsagen til, at noget tidligere gik galt. Eller for den sags skyld i årsagen til, at noget tidligere er lykkedes. Her må vi tænke i, hvad fremtiden kalder på den enkelte, teamet og organisationen gør. Det kan nemlig være, det er noget helt nyt og uafprøvet.

Afrunding

Jeg håber, du er blevet inspireret til at kaste dig ud i at få kortlagt dine egne, medarbejdernes og organisationens styrker. Det er et stykke arbejde, der giver energi, giver mening, giver dybde på et plan, som man sjældent finder det indenfor andre tilgange. At forskning har vist, at det kan betale sig at arbejde styrkebaseret, er en ting. Men det bedste ved tilgangen er efter min erfaring og mening, at det giver arbejdsglæde, gejst og positivitet hos dig selv og andre, når du går styrkebaseret til værks. God fornøjelse med projektet!

Kort om forfatteren:

Pernille Hippe Brun, bifag i idræt og cand.psych. fra Københavns Universitet og University of Irvine, California. Autoriseret psykolog og specialist i arbejds- og organisationspsykologi. Arbejder til dagligt med lederudvikling og har lang erfaring med dette fra såvel offentlige samt private virksomheder. Tidligere partner i konsulenthuset Resonans A/S.
Forfatter til bogen ”Et øjeblik – styrk livet med nærvær, hjerne og hjerte (Peoples Press, 2010) samt bogen ”Styrkebaseret ledelse – konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer” (Dansk Psykologisk Forlag, 2010) . Sidstnævnte bog, der henvender sig til praktikere, uddyber artiklens pointer og præsenteret nogle af de mest efterspurgte konkrete værktøjer til styrkebaseret ledelse.


1 Drucker, P.:  The Essential Drucker. HarperBusiness, 2001
2 Drucker, P.: The Practice of Management. HarperBusiness, 1955.
3 Linley, A.: From average to A+. Capp Press, 2008.
4 Clifton, D. & Harter, O.: Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers, 2003.
5 Se litteraturelisten for nogle af de bøger, Marcus Buckingham har skrevet.
6 Buckingham, M.: The one thing you need to know… about great managing, great leading and sustained individual success. Free Press, 2005.
7 Rath, Tom: Strengthfinders 2.0. Gallup Press, 2007
8 Buckingham, Marcus: Go Put Your Strengths to work. Free Press, 2006.


Litteraturliste:

Boyatzis, Richard & Goleman, Daniel & McKee, Annie: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag, 2002
Buckingham, Marcus: Go Put Your Strengths to work. Free Press, 2006.
Buckingham, Marcus & Clifton, Donald O.: Now, discover your strengths. How to develop your talents and those of the people you manage. Free Press, 2002.
Buckingham, Marcus: The One Thing You Need to Know… about great managing, great leading and Sustained Individual Success. Free Press, 2005.
Buckingham, Marcus: The Truth About You. Your Secret to Success. Thomas Nelson, 2008.
Bryan, Lowell L. L: Mobilizing Minds: Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization: Creating Wealth from Talent in the 21st. McGraw-Hill Professional, 2007.
Boatzis, Richard & McKee, Annie: Resonant Leadership. Harvard Business School Press, 2005.
Bushe, Gervase R.: Clear Leadership. Davies-Black Publishing, 2001.
Brun, Pernille Hippe & Ejsing, Mikkel: Styrkebaseret ledelse. Konkrete redskaber til at skabe effective og sunde organisationer. Dansk Psykologisk Forlag, 2010.
Cameron, Kim & Lavine, Marc: Making the impossible possible. Berrett-Koehler Publishers, 2006
Clifton, Donald O. & Harter, James K.: Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers, 2003.
Conchie, Barry & Rath, Tom: Strengths based leadership. Gallup Press, 2008.
Drucker, Peter.: The Practice of Management. HarperBusiness, 1955.
Drucker, Peter: The effective Executive. HarperCollins, 1966.
Glock, J.W.: The relative value of three methods of improving reading. PHD-thesis, University og Nebraska-Lincoln, 1955.
Harter, J.K. & Smith, F.L. & Hayes, T.L.: Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87:2, 20002.
Kirschenbaum, Daniel; Ordman, Arnold M.; Tomarken, Andrew J. & Holtzbauer, Robert: Effects of Differential Self-Monitoring and Level of Mastery on Sports Performance: Brain Power Bowling. Cognitive Therapy and Research, Vol. 6, No. 3, 1982, pp. 335-342
Linley, Alex: Average to A+. Capp Press, 2008.
Lundquist, Sille og Brun, Pernille Hippe: Et øjeblik. Peoples Press, 2010.
Rath, Tom & Conchie, Barry: Strengthbased Leadership. Gallup Press, 2008.
Rath, Tom: Strengthfinders 2.0. Gallup Press, 2007
Thackray, John: ”The Gallup Manual Journal, Feedback for Real”. Gallup, 2006.
Woods, Earl: At træne en tiger. Borgen, 1998.

Pernille Hippe Brun, cand.psych.aut., indehaver af Hippebrun'co