Få succes med selvledelse

Opfattelsen af begrebet ’selvledelse’ har udviklet sig siden det opstod i 90’erne. I 90’erne var der fokus på individuel selvledelse. Altså hvordan man kan lede sig selv. 

I dag ser man primært selvledelse som en organisationsstruktur. Det fortæller Michael Pedersen, der forsker i selvledelse, og har skrevet videnskabelige artikler og en bog om emnet.

Han skelner mellem to typer af selvledelse; Selvledelse som struktur i lederløse organisationer og ledelse af selvledende medarbejdere.

Selvledelse i lederløse organisationer

I lederløse organisationer og teams er der også ledelsesopgaver fx koordinering, motivation, performance, og resultater, der skal opnås.

”I lederløse organisationer bliver ledelse ofte lagt ind i nogle arbejdsgange. Det kan være nogle regler, rammer eller koncepter for, hvordan de forskellige teams skal interagere med hinanden. Hvis vi lader det være op til folk selv, ved vi fra forskning, at det er alfahannen eller -hunnen, der kommer til at bestemme”, siger Michael Pedersen.

I verdens største lederløse organisation Buurtzorg, der leverer hjemmepleje, er der to ledere til 12.000 medarbejdere. De har håndteret ledelsesopgaven ved at skabe nogle retningslinjer for deres arbejdsgange. De har fx formaliseret mødeformer, performance og evalueringer og skabt selvstyrende teams, som har ansvaret for den interne organisering og for (selv)ledelse. Læs mere om Buurtzorg-modellen i VIVE’s rapport fra 2020.

”Når medarbejderne er ude hos de ældre, har de en form for selvledelsesprincip, der hedder ’kaffe først, så pleje og omsorg’. De skal først finde ud af, hvad den ældre har behov for. Når de kommer tilbage til teamet, har de en række formelle rutiner for, hvordan de holder møder, fx at de skiftes til at være mødeleder”, fortæller Michael Pedersen.   

Succesen med selvledende teams afhænger af sammensætningen i teamet.

”Eksperimenter i lederløse organisationer har vist, at selvledende teams fungerer bedst i organisationer, hvor medarbejderne har samme faglighed fremfor forskellige fagligheder”, siger han.   

Ledelse af selvledende medarbejdere

Når det er den enkelte medarbejder, der er selvledende, kræver det noget af lederen. Der er vigtigt at skabe tydelige rammer og retning og være opmærksom på, hvordan den enkelte ønsker at blive ledt.

”Selvledelse er ikke bare selvledelse. Man bliver nødt til at få en fornemmelse for, hvad frihed under ansvar betyder for den enkelte, og hvordan man understøtter den proces bedst muligt”, siger Michael Pedersen.

Nogle medarbejdere foretrækker at diskutere, hvad opgaven er, og hvordan den løses bedst. Andre mener, at det er lederens opgave at finde ud af dette, siger han.

Selvstyrende- og selvledende opgaver

”Det er vigtigt at afklare, hvilke typer opgaver der er i organisationen, og hvad den enkelte skal tage ansvar for. Ellers kan der opstå konflikter. De fleste virksomheder har en blanding af selvstyrende- og selvledende opgaver”, fortæller Michael Pedersen.

• Selvstyrende opgaver er arbejdsopgaver, der er indrammet af nogle regler, systemer eller best practices. Piloter følger fx en tjekliste, hver gang de letter et fly – de kan ikke bare improvisere.
• Selvledende opgaver kræver derimod, at den, der udfører opgaven, vurderer og fortolker. Som leder skal du finde ud af, hvornår du skal træde til, og hvornår du skal give feedback – det kan du ikke slå op i en manual.

Indimellem kan der forekomme udfordringer mellem folk med selvstyrende- og selvledende opgaver.

”En medarbejder med selvstyrende opgaver kan blive udfordret ved, at ting bliver lavet om, da det måske ikke passer ind i systemerne. En medarbejder med selvledende opgaver kan måske synes, at det bliver for rigidt altid at følge reglerne”, siger han.

Udfordringerne ved selvledelse

Ifølge Michael Pedersen er der nogle udfordringer forbundet med selvledelse:

”Vi kan forelske os i idéen om, at frisættelsen ved selvledelse i sig selv fører til positive ting. Men det gør den ikke altid. Vi glemmer nogle gange, at selvledelse også kan føre til grænseløshed, magtkampe og uformelle hierarkier”, fortæller han.

Man skal også være opmærksom på, at folk forstår selvledelse forskelligt, at der kan være tvivl om, hvilke typer opgaver folk tager ansvar for, og at der kan opstå koordineringsproblemer. Sidstnævnte handler bl.a. om, hvordan man koordinerer, hvornår man ikke afbryder hinanden, og hvornår folk skal stå til rådighed.  

Forskning viser, at high performers trives bedre under selvledelse, end low performers. Dette skyldes bl.a. at low performers har brug for hjælp til at finde ud af, hvad de skal gøre for at blive dygtigere til deres arbejde.

”Hvis disse problemstillinger ikke bliver løst, kan det være svært at få succes med selvledelse”, afslutter han.